如何讓“潛在”需求變?yōu)椤罢嬲毙枨?
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 為什么人們稱贊你的產(chǎn)品卻不購(gòu)買?如何將騎墻派轉(zhuǎn)化成為客戶?如何讓“潛在”需求變?yōu)椤罢嬲毙枨?如何創(chuàng)造需求?本文以美國(guó)Netflix(奈飛)公司為例，記錄了它從創(chuàng)意誕生到開展業(yè)務(wù)，到擴(kuò)展業(yè)務(wù)，到打敗巨頭，再到成為巨頭的全過程。萬(wàn)字長(zhǎng)文，推薦!(本文摘自亞德里安•斯萊沃斯基的《需求》一書， 湛廬文化出品。)  那是2001 年。四年前，創(chuàng)業(yè)家里德·哈斯廷斯曾因租借的電影光盤到期未還，無(wú)奈地交了40 美元的罰金。三年前，他受到這件麻煩事的啟發(fā)，成立了奈飛公司，開創(chuàng)了電影租賃業(yè)的新紀(jì)元。 第一節(jié) 用測(cè)試檢驗(yàn)新點(diǎn)子 而隨著DVD 的誕生，進(jìn)一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄，與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比，更易送達(dá)到客戶手中。為了驗(yàn)證這個(gè)想法，哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當(dāng)時(shí)還不好買)，塞進(jìn)信封，貼好郵票，寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之后，CD 光盤寄到了他家。擔(dān)心是多余的，CD 光盤并沒有破碎，而是完好無(wú)損，播放順暢。 后來(lái)，哈斯廷斯才了解到，通過郵件寄送DVD 并不像當(dāng)初第一次的實(shí)驗(yàn)?zāi)敲春?jiǎn)單。但是，最初的成功給了他信心和熱情。他想，也許互聯(lián)網(wǎng)與DVD 相結(jié)合，可以開創(chuàng)出一種新型零售模式，摒棄煩瑣的電影租賃流程，一反百視達(dá)、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬(wàn)家庭作坊式影片租賃店的做法。 一不做二不休。哈斯廷斯和團(tuán)隊(duì)中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網(wǎng)站，供人們選擇影片。他們?cè)谖挥诩又荼辈啃〕撬箍铺毓鹊墓究偛扛浇ㄆ鹆艘蛔鶄}(cāng)庫(kù)，用于寄送DVD 碟片。他們購(gòu)買了大量各種風(fēng)格的影片，開始做起了宣傳。 然而，他們的首個(gè)產(chǎn)品距離磁力的標(biāo)準(zhǔn)還相差甚遠(yuǎn)。和現(xiàn)在一樣，當(dāng)年的奈飛有網(wǎng)絡(luò)電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務(wù)供人們選擇。但是，租金標(biāo)準(zhǔn)卻與傳統(tǒng)店鋪基本一致，每部電影起價(jià)4 美元，甚至也制定了遲還罰金制度，跟哈斯廷斯當(dāng)初從中獲得靈感的麻煩事沒什么兩樣。為了吸引眼球，這家新成立的小公司還想方設(shè)法地販賣其他零售商拿不到的“熱門產(chǎn)品”，如近期演唱會(huì)的預(yù)售票、娛樂海報(bào)和其他一些小商品。 客戶聽說(shuō)這家公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，基本都沒什么反應(yīng)。此時(shí)，奈飛的情況的確比傳統(tǒng)的影片租賃店面要好一些，不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習(xí)慣，開始實(shí)踐一種新型消費(fèi)方式，需要更大的磁力才能實(shí)現(xiàn)。 哈斯廷斯很快就了解到了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。在隨后的幾個(gè)月里，公司進(jìn)行了多次改革，如此頻繁的探索與嘗試，恰恰真實(shí)地反映出了需求創(chuàng)造的復(fù)雜程度。 哈斯廷斯改變了奈飛的經(jīng)營(yíng)模式。無(wú)論你看多少部電影，只收取一份注冊(cè)費(fèi)用，同時(shí)還取消了遲還罰金，與影片產(chǎn)品無(wú)關(guān)的零七八碎也全部下架。這些下架產(chǎn)品雖然幫助公司提高了一點(diǎn)知名度，卻在無(wú)形間傷害到了客戶對(duì)主流產(chǎn)品的需求。哈斯廷斯投資購(gòu)買了大量影片，以此解決電影租賃業(yè)最棘手的問題——在當(dāng)?shù)氐淖赓U店里找不到你想看的那部電影。此外，他也對(duì)多種定價(jià)系統(tǒng)和不同的價(jià)格等級(jí)進(jìn)行了嘗試。 幾十次重新設(shè)計(jì)之后，哈斯廷斯終于找到了理想的商業(yè)模式，與今天的奈飛已經(jīng)十分接近，它以富有磁力、好玩好用的產(chǎn)品激起了源源不斷的巨大需求。 第二節(jié) 困局 然而，2001 年時(shí)，這條需求的河流尚處在枯水期，充其量不過是條小溪而已。那時(shí)，奈飛全國(guó)范圍內(nèi)的注冊(cè)用戶還不到50 萬(wàn)。雖然對(duì)于一家新公司來(lái)說(shuō)，能達(dá)到這個(gè)數(shù)字已經(jīng)是十分值得肯定的成就了，但從整體來(lái)看，與美國(guó)1.3 億電影消費(fèi)家庭這個(gè)數(shù)字相比，50 萬(wàn)就太微不足道了。而且，在傳統(tǒng)電影租賃公司百視達(dá)51 億美元的營(yíng)業(yè)額面前，奈飛7 600 萬(wàn)美元的收入也相形見絀。 哈斯廷斯深信，奈飛的產(chǎn)品更加便捷、更為廉價(jià)、幾乎不會(huì)為客戶帶來(lái)任何麻煩，因此比百視達(dá)的產(chǎn)品要好。他那并不算龐大的客戶群十分喜歡網(wǎng)站的服務(wù)，調(diào)查也顯示，大量潛在客戶都聽說(shuō)過奈飛。但即使這樣，增長(zhǎng)還是十分緩慢。原因究竟何在? 對(duì)于2001 年的奈飛來(lái)說(shuō)，解決這個(gè)問題尤為緊迫。哈斯廷斯認(rèn)為，最終一定會(huì)有一家擁有雄厚財(cái)力和豐富經(jīng)驗(yàn)的大公司看到同樣的機(jī)遇，憑借其在娛樂業(yè)、零售業(yè)或網(wǎng)購(gòu)業(yè)極富影響力的品牌大舉進(jìn)軍。他做好了充分的心理準(zhǔn)備，想著不知道哪一天就會(huì)在報(bào)紙頭條看到這樣一則新聞：百視達(dá)投資5 億美元，入主在線電影租賃業(yè)。然后奈飛的小小夢(mèng)想也就隨之灰飛煙滅?；蛘撸退悴皇前僖曔_(dá)，也會(huì)是亞馬遜，要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼…… 哈斯廷斯此時(shí)唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長(zhǎng)起來(lái)。只有這樣，當(dāng)大鱷們決定在在線電影租賃的商機(jī)上下點(diǎn)工夫時(shí)，奈飛才能做到占盡先機(jī)。在奈飛看來(lái)，緩慢而穩(wěn)定的成長(zhǎng)，根本就無(wú)法接受。 第三節(jié) 找到打開需求的閥門 為什么沒有更多的人注冊(cè)成為網(wǎng)站用戶呢?這個(gè)問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)。 那么，灣區(qū)究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比，奈飛的產(chǎn)品為什么會(huì)在這里具有更加強(qiáng)大的磁力? 管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來(lái)，終止了這場(chǎng)爭(zhēng)論?！皠e再高談闊論了?！彼?，“還是著手做些研究吧。”于是，奈飛展開了一場(chǎng)大規(guī)模的調(diào)查工作，就美國(guó)多個(gè)城市的現(xiàn)有客戶和普通人群對(duì)奈飛的態(tài)度進(jìn)行了詳盡的分析，目標(biāo)是深入了解公司產(chǎn)品在灣區(qū)更具磁力的具體原因。調(diào)查結(jié)果揭幕的那一天，奈飛仿佛看到了一盞明燈。 灣區(qū)客戶的有效問卷顯示，與其他地區(qū)相比，這一地區(qū)有且只有一個(gè)不同之處。這是個(gè)重大發(fā)現(xiàn)，僅憑這一點(diǎn)，就完全可以解釋注冊(cè)率的差異問題。灣區(qū)幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區(qū)的用戶卻沒有這種體驗(yàn)。 這個(gè)啟示一下子點(diǎn)醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來(lái)，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)郵寄DVD 的配送中心就在灣區(qū)里面!所以，對(duì)于住在奧克蘭、圣拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來(lái)說(shuō)，如果周一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那么周二就能送達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)?？蛻纛A(yù)訂的下一部電影會(huì)在同一天寄出，周三抵達(dá)客戶家。周轉(zhuǎn)一圈還不到48 小時(shí)。 相比之下，住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時(shí)間，才能拿到新電影。在這段時(shí)間里，客戶會(huì)漸漸淡忘奈飛，因?yàn)楦緹o(wú)從得知哪天才能收到預(yù)訂的新電影。 高效便捷的第二天送達(dá)服務(wù)就是讓客戶興奮起來(lái)的關(guān)鍵點(diǎn)。人們?cè)诎芽赐甑碾娪巴哆M(jìn)郵箱的那一刻，就開始期待下一部電影的送達(dá)，而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務(wù)。而五六天周轉(zhuǎn)一次的電影遞送服務(wù)卻得不到客戶的認(rèn)同。 隨后發(fā)生的事情真實(shí)的反映出了哈斯廷斯這位需求創(chuàng)造者的成功潛質(zhì)。他在意識(shí)到令人震驚的事實(shí)的那一刻，就決定為此采取行動(dòng)。 現(xiàn)實(shí)多少有些諷刺意味。奈飛的成立，是仰仗了兩項(xiàng)重大的技術(shù)突破——互聯(lián)網(wǎng)和DVD鐳射碟片，以及由聰明絕頂?shù)某绦騿T團(tuán)隊(duì)開發(fā)的優(yōu)秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產(chǎn)物。然而，讓公司領(lǐng)導(dǎo)為之震驚而懊惱的是，成功背后的秘密武器，竟然是200年前由本杰明·富蘭克林創(chuàng)造、一直由政府員工經(jīng)營(yíng)的低技術(shù)含量的投遞系統(tǒng)——美國(guó)郵政局。 2002 年1 月21 日，奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位于加州洛杉磯南部的圣安娜。二月，位于麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營(yíng)業(yè)了。隨后的幾周時(shí)間，哈斯廷斯及其團(tuán)隊(duì)密切觀察了洛杉磯和波士頓的注冊(cè)情況，發(fā)現(xiàn)用戶人數(shù)穩(wěn)定攀升，直逼灣區(qū)雙倍于正常值的注冊(cè)率。這些地區(qū)的奈飛用戶發(fā)現(xiàn)，他們竟然可以在短短48 小時(shí)之內(nèi)收到新電影，于是紛紛轉(zhuǎn)告朋友和鄰居，而后朋友和鄰居也相繼加入奈飛。 這是對(duì)于用戶數(shù)量的上升唯一合理的解釋。因?yàn)槟物w始終懷著科學(xué)探究的態(tài)度，刻意不采用本地廣告和促銷手段，以免影響對(duì)效果的判斷。 一年之內(nèi)，又有9 家配送中心開業(yè)了。2003 年，繼而新增12 家。每個(gè)開設(shè)新配送中心的地區(qū)，注冊(cè)用戶數(shù)都會(huì)立刻翻番。一個(gè)接一個(gè)城市仿佛打開了閥門，對(duì)奈飛來(lái)說(shuō)，需求就像打火鑰匙發(fā)動(dòng)汽車一樣，在推進(jìn)力的驅(qū)使下，一擰就著。 截至2010 年年末，奈飛旗下共有56 家配送中心，絕大多數(shù)的美國(guó)人都可以享受到影片第二天送達(dá)的服務(wù)。如今，奈飛用戶已達(dá)2 000 萬(wàn)。從這個(gè)數(shù)字中我們可以看出，哈斯廷斯團(tuán)隊(duì)這部創(chuàng)造需求的發(fā)動(dòng)機(jī)還有廣闊的發(fā)展空間，可以加大馬力向前沖。 早在2001 年以前，哈斯廷斯及其團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)創(chuàng)造出了磁力產(chǎn)品，這是新需求創(chuàng)造的首個(gè)關(guān)鍵元素。然而，單憑一個(gè)磁力產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2001 年那時(shí)缺少的，正是需求的推進(jìn)力。而這一推進(jìn)力正是商業(yè)設(shè)計(jì)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，它可以讓冷淡的騎墻派變得熱情，并最終心甘情愿地成為這一磁力產(chǎn)品的客戶。 其實(shí)，我們?cè)缇鸵娮C了推進(jìn)力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時(shí)訪問又是如何讓Kindle 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的?正是這些推進(jìn)力打開了需求的閥門。同樣，遞送速度也是奈飛關(guān)鍵的推進(jìn)力，有了它，才有了不斷增長(zhǎng)的需求。 我們每個(gè)人都親身感受過需求推進(jìn)力的巨大力量?；貞浺幌履阕罱?gòu)買的一件優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。請(qǐng)思考：在你第一次聽說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品之后，過了多久，你才最終決定拿出鈔票或信用卡，把這件產(chǎn)品帶回家? 聽說(shuō)過一件產(chǎn)品，與實(shí)際購(gòu)買這件產(chǎn)品之間的差距，就是需求推進(jìn)力。推進(jìn)力通過使客戶克服舊有的慣性，同時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品的磁力來(lái)發(fā)揮作用。 某些推進(jìn)力把重點(diǎn)放在了強(qiáng)化磁力產(chǎn)品的具體功能上。例如，提高產(chǎn)品價(jià)格、使產(chǎn)品在使用上更為方便、或更加易于訂制。另一些推進(jìn)力旨在引起消費(fèi)者的情感共鳴：絕妙的廣告、推廣、促銷手段，或是口口相傳的營(yíng)銷活動(dòng)都可以達(dá)到這樣的效果。 有些推進(jìn)力通過為消費(fèi)者提供親自測(cè)試產(chǎn)品性能的機(jī)會(huì)來(lái)提高購(gòu)買率，例如贈(zèng)送樣品、免費(fèi)試用或打折會(huì)員制等。為產(chǎn)品的磁力帶來(lái)持續(xù)影響的推進(jìn)力，要比那些一帶而過的推進(jìn)力更為強(qiáng)大。奈飛超快速的影片送達(dá)服務(wù)就是前者的典型代表。 磁力產(chǎn)品本身十分珍貴而美好，但若沒有推進(jìn)力，就算磁力再?gòu)?qiáng)，也未必能吸引到多少需求。這就是為什么我們要努力去尋找一個(gè)推進(jìn)力，甚至是兩三個(gè)不同的推進(jìn)力。所有關(guān)于需求創(chuàng)造的故事，推進(jìn)力都是其中最精彩的亮點(diǎn)。 第四節(jié) 以獨(dú)樹一幟為目標(biāo)的模仿 話說(shuō)哈斯廷斯和他的奈飛團(tuán)隊(duì)在2001 年悟到第二天送達(dá)服務(wù)的真諦時(shí)，已經(jīng)在這條路上灑下了整整三年的汗水。正是因?yàn)橹靶燎诠ぷ鞯姆e累，這一推進(jìn)力才能有其發(fā)揮力量的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。正如Zipcar 、Kindle 和利樂公司的故事一樣，奈飛的傳奇真實(shí)的反映出了創(chuàng)造需求的難度。每一個(gè)成功的需求創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)背后，都隱藏著太多不為人知的高明招數(shù)。 哈斯廷斯在成立并發(fā)展純軟件公司的過程中，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他喜歡這樣說(shuō)，“我上一個(gè)公司做的很平庸，但卻從中獲得了一筆寶貴的財(cái)富。”純軟件從10 個(gè)人成長(zhǎng)到一家擁有640 位雇員的公司后，“我發(fā)現(xiàn)自己力不從心了?！笔チ俗孕牛踔林鲃?dòng)請(qǐng)求董事會(huì)炒他的魷魚。1996 年賣掉公司后，他從心底里感到一種解脫。之后的一段時(shí)間，他沉下心來(lái)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，為下一次創(chuàng)業(yè)積聚力量。 哈斯廷斯學(xué)到的教訓(xùn)之一，就是要利用外界資源來(lái)創(chuàng)造背景元素，而不能一切只靠自己，從無(wú)到有的打造自己這款產(chǎn)品所需的背景元素。追求變幻莫測(cè)的新需求的過程中，你永遠(yuǎn)不可能擁有足夠的時(shí)間、金錢、天賦或情感能量，為自己的產(chǎn)品備齊所有繁冗瑣碎的背景元素細(xì)節(jié)。白費(fèi)力氣重復(fù)前人完成的工作，并為此投入寶貴的資源，無(wú)異于自掘墳?zāi)埂? 因此，哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)沒有想著去設(shè)計(jì)建設(shè)自有的遞送設(shè)施(就像零售商投資房地產(chǎn)，建設(shè)成百上千處實(shí)體零售店那樣)，而是專注于思考如何有效的利用已經(jīng)存在的遞送設(shè)施。這就是最終引出基本需求推進(jìn)力的遞送系統(tǒng)——美國(guó)郵政局。 但是，實(shí)踐證明，走街串巷的郵遞員手提肩扛的遞送方式，也存在著諸多難點(diǎn)。里德·哈斯廷斯做了個(gè)小實(shí)驗(yàn)，將一批CD 盤通過郵寄的方式發(fā)了出去，結(jié)果顯示，只有一家本地郵局，在一種特定情況下，才能安全無(wú)損的完成光盤的遞送工作。而從懷俄明和阿拉斯加的鄉(xiāng)間小棧，到利用技術(shù)含量不等的各式大型機(jī)器設(shè)備分揀著大量信件包裹的城市郵件處理中心，美國(guó)各地的郵局在規(guī)模和水平上又有著參差不齊的差別。奈飛若想為全國(guó)各地的客戶提供服務(wù)，就要與所有的郵局建立合作關(guān)系，同時(shí)還要盡量降低郵遞過程中對(duì)電影碟片造成的損傷。 想象一下，假設(shè)你是個(gè)熱情的電影愛好者，剛剛成為奈飛會(huì)員。到底要幾份滿是灰塵、磨損不堪的碟片，才能讓你對(duì)奈飛的服務(wù)失去信心?一份?兩份?估計(jì)不會(huì)再多了。 吉姆·庫(kù)克(Jim Cook )是早期加入奈飛團(tuán)隊(duì)的成員之一。他回憶說(shuō)： 為了搞明白郵局內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)機(jī)利，我在幾家大型區(qū)域性郵政中心花了幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行觀察，提出了無(wú)數(shù)的問題。 我發(fā)現(xiàn)，郵件是通過幾臺(tái)高速旋轉(zhuǎn)的圓桶進(jìn)行分揀的。這些“野蠻”的大鐵桶每小時(shí)的確可以處理4 萬(wàn)多份標(biāo)準(zhǔn)尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好無(wú)損地通過這樣的分揀過程。我的心一下子沉了下來(lái)，覺得我們的商業(yè)計(jì)劃不可能成為現(xiàn)實(shí)。但隨后，我注意到了還有一種專門分揀雜志和其他大件“扁平郵件”的傳送帶?？晌胰绾尾拍艽_保我們的郵件能用上這樣的傳送帶，而不是滾筒式設(shè)備進(jìn)行分揀呢? 于是，奈飛開始設(shè)計(jì)一款能自動(dòng)進(jìn)入扁平郵件分揀系統(tǒng)的特殊獨(dú)創(chuàng)信封。同時(shí)，這款信封還要能保護(hù)好DVD 碟片的安全，防止進(jìn)入清除裝置，并附帶上一個(gè)已付郵資的回郵信封，便于奈飛庫(kù)房的員工在拆封時(shí)不會(huì)劃傷或漏掉信封內(nèi)的碟片。而且，這款信封還要盡量輕便，因?yàn)槊考右稽c(diǎn)重量，就意味著公司要為此多付一筆郵資。 信封實(shí)驗(yàn)的過程是漫長(zhǎng)而曲折的。剛開始的時(shí)候，曾分別嘗試過紙質(zhì)、硬紙板和塑料質(zhì)地的信封設(shè)計(jì)。(塑料信封很快就被槍斃了，因?yàn)闊o(wú)法回收利用。)有些信封設(shè)計(jì)有泡沫結(jié)構(gòu)，用來(lái)包裹并保護(hù)DVD 碟片。(這個(gè)點(diǎn)子也被槍斃了，因?yàn)樘亍?有些設(shè)計(jì)成密封形式，這就意味著在空運(yùn)時(shí)會(huì)充氣膨脹。(于是增加了一個(gè)小氣囊。)有些設(shè)計(jì)需要用戶撕下一張貼紙，才能看到奈飛的回郵地址。(太復(fù)雜。)其中一款設(shè)計(jì)，用戶指南包括了多達(dá)8個(gè)要點(diǎn)，共76 個(gè)字。 針對(duì)郵寄信封的設(shè)計(jì)工作，奈飛重復(fù)修改了數(shù)十次，才最終得到了完美的成果。設(shè)計(jì)過程中，總是會(huì)有一個(gè)接一個(gè)新奇的小發(fā)現(xiàn)，譬如將里面的回郵地址顛倒過來(lái)印刷，就可以讓用戶使用起來(lái)更有效率。最后，他們?cè)O(shè)計(jì)出了一款輕便而堅(jiān)固的紙質(zhì)信封，內(nèi)部配有一個(gè)擋板，可以起到保護(hù)和牢固碟片的作用;信封上設(shè)計(jì)有一個(gè)透明的小窗口，可以在不打開信封的情況下讀取DVD 上的條形碼;甚至還在信封上留有付費(fèi)廣告的空間。最終勝出的信封，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔、大膽、抓人眼球。最重要的是，這款信封能夠裝載著碟片穿越千難萬(wàn)險(xiǎn)的郵局設(shè)備，而損壞率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1%。 就算你不是奈飛的會(huì)員，也可能會(huì)很熟悉這款信封的外觀。那是一種獨(dú)一無(wú)二的亮紅色，在很多郵局中，這款信封都要占據(jù)每日郵遞量的四分之一。奈飛每年的郵寄成本高達(dá)5 億美元，成為了美國(guó)郵政局業(yè)務(wù)收支預(yù)算中很重要的組成部分。 150 種信封設(shè)計(jì)，聽起來(lái)也許有些過于細(xì)致了。但正是因?yàn)槟物w設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)小細(xì)節(jié)的執(zhí)迷，才能去化解用戶面臨的每一個(gè)小麻煩，哪怕是微不足道的一點(diǎn)點(diǎn)改善，也要做到。 同時(shí)，哈斯廷斯與團(tuán)隊(duì)還要應(yīng)對(duì)眾多其他方面的細(xì)節(jié)問題，為奈飛產(chǎn)品賦予真正的磁力。我們發(fā)現(xiàn)，這樣的執(zhí)著在偉大的需求創(chuàng)造者身上十分常見。在需要?jiǎng)?chuàng)新精神的時(shí)候，他們發(fā)揮出強(qiáng)大的創(chuàng)新力，而在需要模仿的時(shí)候，他們也能做到隨時(shí)照搬。 經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)驗(yàn)，這支由直郵執(zhí)行專家、機(jī)械工程師和軟件開發(fā)人員組成的團(tuán)隊(duì)，以獨(dú)特的高速光學(xué)掃描機(jī)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出了一套優(yōu)越的配送系統(tǒng)，每天可以分揀并派送出幾百萬(wàn)份DVD 碟片，錯(cuò)誤率極低。在加州菲蒙的配送中心參觀時(shí)，我們和很多有幸親臨奈飛基地的人一樣，因巨大的碟片數(shù)量和無(wú)與倫比的高效率而瞠目結(jié)舌。其系統(tǒng)具有空前的規(guī)模和復(fù)雜性，僅憑這套系統(tǒng)的存在，就足以令試圖投放競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的公司望而卻步。 為了避免浪費(fèi)掉寶貴的經(jīng)濟(jì)資源和創(chuàng)造力，哈斯廷斯沒有抱著從頭開始的心 態(tài)來(lái)設(shè)計(jì)網(wǎng)站，而是在仔細(xì)研究了亞馬遜的網(wǎng)站之后，做出了一個(gè)相似度在90%以上的模仿版。奈飛直接照搬了亞馬遜的導(dǎo)航系統(tǒng)，產(chǎn)品和選項(xiàng)位置，搜索工具，用戶評(píng)論和專家介紹的內(nèi)容，甚至連幫助網(wǎng)頁(yè)快速下載的低分辨率封面小圖都不放過。 為了實(shí)現(xiàn)快速而低調(diào)的發(fā)展，哈斯廷斯充分利用了病毒營(yíng)銷和口口相傳的推廣方式，而沒有一擲千金地砸廣告。他也找到了營(yíng)銷方面的合作伙伴，幫助奈飛提高注冊(cè)會(huì)員數(shù)量。索尼、東芝、松下三家公司占據(jù)了美國(guó)DVD 播放機(jī)市場(chǎng)的85%。哈斯廷斯與這三家公司達(dá)成協(xié)議，為每臺(tái)售出的DVD 播放機(jī)附贈(zèng)一個(gè)免費(fèi)的奈飛試用賬號(hào)。 正常的情況下，制造商都不愿達(dá)成這類協(xié)議?！暗?dāng)時(shí)，”庫(kù)克解釋說(shuō)，“這些DVD 播放機(jī)制造商很害怕會(huì)重蹈Betamax 鐳射影碟機(jī)的失敗命運(yùn)?！庇谑?，制造商們欣然接納奈飛的提議，在用戶購(gòu)買機(jī)器時(shí)，提供10 部免費(fèi)的租賃電影。利用同一體系中其他組織的營(yíng)銷力量，創(chuàng)造出符合自身的背景元素生態(tài)系統(tǒng)，不僅極大地?cái)U(kuò)展了奈飛的客戶基礎(chǔ)，而且還解放出了寶貴的資源，以便應(yīng)對(duì)其他方面的挑戰(zhàn)。 為了解決一個(gè)接一個(gè)電影租賃過程中的麻煩，奈飛不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善。而偉大的需求創(chuàng)造者總會(huì)不斷的自我反省這樣一個(gè)問題;為了幫客戶將所有的背景元素聯(lián)系在一起，我們還能做些什么?從提高產(chǎn)品價(jià)值的角度出發(fā)，奈飛不僅提供影片的租賃，而且還設(shè)計(jì)了個(gè)性化的服務(wù)排列，包括電影選擇、電影預(yù)覽、評(píng)論家的觀點(diǎn)、新影片的提前預(yù)訂等等。 然而，為奈飛產(chǎn)品帶來(lái)最強(qiáng)大提升力的，還要算是Cinematch 推薦引擎。在這方面，哈斯廷斯再次借鑒了全世界領(lǐng)先在線零售商亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)。在基于算法的產(chǎn)品推薦的理念上，亞馬遜堪稱先鋒?；谟脩粢酝脑u(píng)分行為(平均每位奈飛會(huì)員都給超過200 部電影評(píng)過分)，Cinematch 能預(yù)測(cè)出用戶對(duì)某一部具體電影的評(píng)分情況。這套系統(tǒng)十分受歡迎，60%的奈飛用戶都會(huì)在Cinematch 每天給出的上億份推薦的基礎(chǔ)之上挑選電影。 推薦引擎加上個(gè)性化的排列系統(tǒng)，目標(biāo)直指?jìng)鹘y(tǒng)電影租賃業(yè)中一個(gè)十分令人頭痛的麻煩——周五晚上在租賃店的各條走廊徘徊良久，卻始終選不出自己想看的電影。在Cinematch 個(gè)性化推薦的幫助下，只要?jiǎng)?chuàng)造出了自己的奈飛排列，就會(huì)有一份隨時(shí)可供調(diào)用的電影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好專門定制的電影，供你選擇。只要下了訂單，這部電影就會(huì)立刻踏上前往你家郵箱的旅程。 隨著時(shí)間一天天過去，哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)也在不斷地優(yōu)化和改進(jìn)他們的產(chǎn)品，不斷從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并不斷尋找機(jī)會(huì)，以求進(jìn)一步改善客戶面臨的麻煩地圖。 隨著周遭境遇的不斷變化，可以需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，才能滿足人們不斷提升的期望值。面對(duì)這樣的事實(shí)，哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)有著與生俱來(lái)的深刻理解。他們展開思路，詳加分析，用高強(qiáng)度的方式去研究瞬息萬(wàn)變的客戶形態(tài)。每天，奈飛都要進(jìn)行平均約200 次調(diào)查和用戶訪談，包括在線、電話、電子郵件和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查員的登門入戶研究等等。奈飛的員工承擔(dān)起了“媒體人類學(xué)家”的角色，他們會(huì)與用戶坐在一起共同觀看電影和電視節(jié)目，并隨時(shí)觀察用戶的行為。他們何時(shí)、如何按下暫停鍵?他們將遙控器放在哪里?他們何時(shí)、為何結(jié)束觀看?隨后，奈飛遍及全國(guó)的辦公室會(huì)定期舉行客戶焦點(diǎn)小組的活動(dòng)?；顒?dòng)過程中，不僅營(yíng)銷專員需要參加，而且為了解決活動(dòng)中研究得出的客戶問題，負(fù)責(zé)編寫軟件代碼的工程師也要參加。還有各種例行的客戶調(diào)查，譬如向會(huì)員發(fā)送電子郵件，詢問最近一部影片是在幾天之內(nèi)收到的(奈飛每天都要發(fā)送數(shù)十萬(wàn)封這樣的郵件)。當(dāng)出現(xiàn)事關(guān)緊急的問題時(shí)，奈飛能在24 小時(shí)之內(nèi)完成調(diào)查工作，并立刻拿到關(guān)于會(huì)員狀態(tài)的反饋意見。 第五節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)鏖戰(zhàn)，不斷給激發(fā)力續(xù)航 在哈斯廷斯和團(tuán)隊(duì)埋頭苦干，業(yè)務(wù)蒸蒸日上之時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們又在做什么呢? 答案是，什么也沒做。這樣的答案或許有些令人震驚。幾個(gè)月過去了。眨眼間，幾年就這樣過去了。奈飛不斷成長(zhǎng)，一開始進(jìn)展緩慢，但在發(fā)現(xiàn)了郵遞速度的推進(jìn)力之后，便呈現(xiàn)出越來(lái)越迅猛的成長(zhǎng)勢(shì)頭。百視達(dá)沒有反應(yīng)。沃爾瑪、蘋果、各大電影制片公司，以及其他大型媒體公司都沒有反應(yīng)。奈飛發(fā)現(xiàn)的新需求，在最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)，卻仿佛視而不見。 奈飛成立后整整4 年的時(shí)間里，百視達(dá)等業(yè)內(nèi)大型企業(yè)中，沒有一家采取了任何回應(yīng)措施。直到2003 年，沃爾瑪才終于設(shè)立了基于網(wǎng)絡(luò)的自有電影租賃服務(wù)，奈飛的股價(jià)因此應(yīng)聲下跌。關(guān)于這家世界上最大的公司，隨便一條新聞就能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不寒而栗。誰(shuí)成想，到了2005 年，沃爾瑪竟主動(dòng)退出了電影租賃業(yè)，將自己毫不起眼的注冊(cè)用戶群轉(zhuǎn)讓給了奈飛。 同一年，也就是奈飛成立58 個(gè)月之后，百視達(dá)大舉進(jìn)軍，加入了這場(chǎng)鏖戰(zhàn)。相比之下，百視達(dá)郵遞服務(wù)價(jià)格更低，影片數(shù)量也更多(25 000 ∶20 000)。奈飛股價(jià)再次大幅下跌。 但是，奈飛采取了快速果斷的回應(yīng)策略，仿佛早就在等待著這一天的到來(lái)。公司迅速降低了產(chǎn)品價(jià)格，與百視達(dá)持平，同時(shí)還快速增加了影片儲(chǔ)備。到了2005 年年底，奈飛的影片數(shù)量已經(jīng)比百視達(dá)多得多，并一直將這一優(yōu)勢(shì)維持到今天。同時(shí)，公司加快了改進(jìn)推薦引擎的步伐。 百視達(dá)也不是坐以待斃的。在線業(yè)務(wù)的開發(fā)和推廣工作上，百視達(dá)一擲千金，投入了5 億美元。一開始，百視達(dá)將兩類業(yè)務(wù)完全分開，彼此獨(dú)立。這一策略看起來(lái)多少有些奇怪，因?yàn)楣静]有利用上自己最大的潛在優(yōu)勢(shì)——規(guī)模巨大的實(shí)體連鎖店。但是，到了2007 年年初，百視達(dá)一改以往的策略，宣布推出一個(gè)名為“全接入”(Total Access )的新項(xiàng)目，將在線服務(wù)與實(shí)體店面聯(lián)系在了一起。百視達(dá)的郵遞服務(wù)客戶，現(xiàn)在可以將看完的光盤還回任意一家百視達(dá)店面，更換一張免費(fèi)電影，同時(shí)還能接著通過郵遞的方式收到下一部在線訂閱的電影。 這項(xiàng)服務(wù)很有吸引力，也是百視達(dá)多年來(lái)頭一次推出的新型磁力產(chǎn)品。2007 年第二季度，是奈飛歷史上唯一出現(xiàn)注冊(cè)用戶量下降現(xiàn)象的時(shí)期。原因就是人們投向了百視達(dá)的懷抱。曾經(jīng)一度，哈斯廷斯最恐懼的噩夢(mèng)，也就是百視達(dá)的崛起，仿佛真的成為了現(xiàn)實(shí)。 但是，“全接入”服務(wù)給百視達(dá)造成了兩個(gè)大難題。一個(gè)難題是，很多特許經(jīng)營(yíng)的連鎖店主都不愿參與到這個(gè)項(xiàng)目中來(lái)。另一個(gè)難題是，“全接入”服務(wù)包含了太多的免費(fèi)贈(zèng)送影片，每多一個(gè)注冊(cè)用戶，就意味著多虧一份錢。 哈斯廷斯和團(tuán)隊(duì)一起對(duì)百視達(dá)的數(shù)據(jù)進(jìn)行了研究，很快便意識(shí)到，百視達(dá)的旗開得勝不過是曇花一現(xiàn)，沒有持續(xù)下去的動(dòng)力。于是，奈飛決定繼續(xù)按原計(jì)劃發(fā)展，不斷提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量，并默默期待著百視達(dá)早一些走上窮途末路。 沒過幾個(gè)月，這場(chǎng)鏖戰(zhàn)的輸贏便成定局。 到了2007 年中期，百視達(dá)決定徹底改變“全接入”服務(wù)的規(guī)劃，來(lái)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)壓力和特許經(jīng)銷商的抱怨。公司提高了租影價(jià)格，大幅減少了免費(fèi)更換影片的數(shù)量，并將門店歸還影片從免費(fèi)改成了收費(fèi)。新版的“全接入”服務(wù)為用戶提供的選擇頗為別扭，從一個(gè)月8.99 美元，一次租一盤，純郵寄式服務(wù)，到一個(gè)月17.99 美元，一次租3 盤，每月在門店換5 盤的郵寄與店面兩用服務(wù);兩類價(jià)格之間還有其他幾種選擇。很多用戶都被新版服務(wù)搞得一頭霧水，絲毫沒有因?yàn)榉?wù)改版而產(chǎn)生任何熱情或動(dòng)力。 消費(fèi)評(píng)論網(wǎng)站Gizmodo 對(duì)百視達(dá)服務(wù)的變更進(jìn)行了分析，并總結(jié)道，“我們要感謝百視達(dá)，因?yàn)橛辛四?，我們只能推薦奈飛的服務(wù)了?！? 塵埃落定之后，再去審視在線電影租賃業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，奈飛領(lǐng)先百視達(dá)的態(tài)勢(shì)不降反增。奈飛再一次獲得了注冊(cè)用戶數(shù)的回升。截至2008 年年底，奈飛的市值(通過流通股的總值計(jì)算)已是百視達(dá)的10 倍。到了2010 年，百視達(dá)宣布破產(chǎn)。2011 年，百視達(dá)的商業(yè)資產(chǎn)被拍賣。 該文章在 2013/4/5 13:51:12 編輯過 |
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