誤讀華為多少年？（至少閱讀十遍）
導(dǎo)讀 文/包政 成功之道一定隱藏在表層的思想后面，而你的學(xué)理便是尋道之杖。 可以這么說，中國的企業(yè)管理學(xué)家中還沒有大師級的人物出現(xiàn)。 因此我們只能這樣謹(jǐn)慎地認為，所有點評華為的行為，都不能當(dāng)作是件正式的事情，而只能當(dāng)做是一種消遣，一種仁者見仁智者見智的說法而已，而不是事情本身。 所以圣人述而不著，是一種敬畏的態(tài)度，他會“三省吾身”： 1. 事情真的，它的真的本質(zhì)我把握了嗎？ 2. 我把握住了，而我所運用的語言、我處心積慮的遣詞造句，又真的能表達我內(nèi)心感受到的真相了嗎？ 3. 我所用的語言傳遞出了我感受到的真相，但是聽者真的能感知到我所知道的東西嗎？ 因為在事實面前，語言總是蒼白的。 所以我想，還是要有些人出來，對他們的點評華為做一個不同角度的“再點評”。 也許這樣會更有意義。 你會發(fā)現(xiàn)，更多的點評者只是在闡述自己的境界而已，而不是陳述華為本身的真相。這就離我們學(xué)習(xí)的目的相去甚遠。 為什么說所有的歷史都是當(dāng)代史？因為歷史學(xué)家著書講述，從來都是在講當(dāng)下對現(xiàn)實的感悟，而不是在講述歷史本身。論述者的鋪排過程最終都是為了推向自己的觀點，而不是讓后人記取的歷史。這就不難理解人類為什么總是容易遺忘了。 一個彌補建議是，當(dāng)我們在點評一個事實時，一定要做一個三部曲： 首先要回答：是什么？ 其次就這個事實本身做一個評價：怎么樣？ 最后談給我們帶來的啟示：怎么辦？
就華為的事實本身，我們首先要回到華為成功的邏輯本身，事實到底是什么？ 目前為止，我還真沒有看到合乎事實邏輯的“事實”，學(xué)者們都是在猜。也就是說在猜他們成功的原因應(yīng)當(dāng)是什么。 中國至今為止只有歷史小說家、財經(jīng)小說家，包括我在內(nèi)，還沒有出現(xiàn)基于中國實踐真正的歷史學(xué)家、管理學(xué)家……不用說在這個基礎(chǔ)上，形成的管理思想家。這是我們無法真正學(xué)習(xí)到企業(yè)成功之道的原因。 我們所知道的只有傳說，學(xué)習(xí)到的是這種傳說帶來的啟示。 所以從哲學(xué)的意義上來說，一個人的成功和一個企業(yè)的成功都是簡單的。遠不是人們想象的那樣復(fù)雜。 因為上帝創(chuàng)造人的大腦本身，就是超自然的，是簡單的。不相信可以看《科學(xué)的終結(jié)》。 還不相信，就去看計算機的門電路，結(jié)構(gòu)真的很簡單，就是0和1，開和關(guān)。 那么，任正非到底做對了什么？華為到底做對了什么？我們也應(yīng)當(dāng)從簡單來把握他的事實。 任正非從南郵出來以后，抱有一個重要愿望：實現(xiàn)自我。由此開始走上了華為的創(chuàng)業(yè)之路。那年他43歲。 如果華為不成功，他是一事無成。由此我們不難推想他當(dāng)時的心理：不成功，便一事無成。這本身就是熊彼德所說的企業(yè)家精神。 擺在他面前的，有很多選擇：做商人賺錢，搞房地產(chǎn)賺錢，可任正非沒有這樣做。他選擇了自認為值得他拼命做的事，那就是通訊業(yè)。 后來總是有人問任正非：你當(dāng)年怎么會選擇通訊業(yè)呢？他也總是回答說，早知道這行業(yè)越干越難，我就不會進來了。 后來漸漸自己想通了。國家搞四個現(xiàn)代化，肯定是通訊先行，而自己一定可以借助這個力量。因為我不比別人差，我又如此拼命，怎么會不行呢？沒道理呀。 所以后來人們總是這樣評價說，任正非是憑著對通訊業(yè)的無知進來的。 世上有很多人，走對了；也有很多人，走錯了。只是我們這個社會，記不住倒下的人，總相信走對者一定有他高瞻遠矚的戰(zhàn)略。其實任正非和普通人，并沒有太大的區(qū)別。他后來發(fā)展出來的高端思維與才干，和他經(jīng)營的事業(yè)，接觸到的人、接觸到的事有關(guān)，甚至和遇到的困難有關(guān)。 所謂事業(yè)造就人，人造就事業(yè)。 如果一定說些不同，那就是他能夠博覽群書，能夠從任何談話當(dāng)中，吸收別人的知識和經(jīng)驗，所以他才能一直跟得上自己的事業(yè)發(fā)展的步伐。 他根本沒有時間和人閑扯，他會有計劃地去選書讀，有計劃地和人交流。他沒有時間和人吃喝，他幾乎從不喝酒，也從不抽煙，也不見他坐下來喝茶。他一直處在學(xué)習(xí)思考、求生存狀態(tài)。也所以，他一直有著超乎尋常的對現(xiàn)實的擔(dān)憂、對未來輝煌的向往，急迫感與成就感交織，被時不我待的使命感驅(qū)使著前行，放下名利，專心于自己的事。 正是這些使得任正非這樣一個普通人物，能夠做成一個偉大的事業(yè)。所以原來和他一起同事過的南郵的人，對任正非干成華為這樣偉大的事業(yè)，感到非常吃驚。這種吃驚不是任正非早年顯示出了這種能力，而恰恰是因為他壓根就沒有顯示過這種才能，也沒有人相信他有這種才能，以至于揣猜他身后是否有高人相助。 也許正是因為這種“普通”，43歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非非常務(wù)實，他直奔主題，真奔目的。他要找到一種狀態(tài)，一種目標(biāo)，以及如何達到這種狀態(tài)和目標(biāo)的方法。 這就是德魯克所講的目標(biāo)導(dǎo)向，目標(biāo)是最高的，成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。任正非由此變得強大了。 他也會由此內(nèi)生一種精神的感召力，我們把這個叫做道德垂范。至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所說的言教不如身教、己所不欲勿施于人。 如果當(dāng)今中國的企業(yè)家有誰像任正非這樣勤奮，這樣一往無前，不達到目的不罷休，我相信他們都可以做到在各自領(lǐng)域中出類拔萃。 任正非到底能不能學(xué)？ 西蒙講了一個很重要的觀點：基督教義和管理一樣，簡單。但是究竟有多少人得道升天了？ 人們擋不住各種誘惑，在大事小事上，都會背離了這種原則。你所要求的你做不到，何以讓別人做到呢？ 華為只有一個人做過兩次癌癥手術(shù)。這讓我想起了第一代豐田創(chuàng)造者，豐田佐吉，59歲去世；第二代豐田創(chuàng)造者，豐田喜一郎，61歲去世。 所以，華為如何喚不起全體受過良好教育的員工的良知呢？當(dāng)我們?nèi)ッ孕艅e人的工具、管理方法時，我們真的要想一想。 所以說成功是簡單的，不是復(fù)雜的。我們總可以找到解決問題的辦法，關(guān)鍵是你專注這事，能夠做到這樣廢寢忘食地投入工作，足以感召周邊有智慧有想法的人心悅誠服地追隨你。 任正非能，他也能夠找到生存的法則，窮盡方法，不遺余力；跟隨他的人也是如此。你想這么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是誤打誤撞，也會撞到一條出路呀。 對于任正非來說，活下來不是一個難事。我們把這個叫做“艱苦創(chuàng)業(yè)”。比如我們?yōu)橐娨粋€客戶，在賓館開個房間。見面結(jié)束了，再去住招待所。就是一張紙，也是正過來反過來用?？梢赃@么說，如果任正非進軍房地產(chǎn)，他照樣能活下來；如果他經(jīng)營大米燒餅店，也能。 說難聽些，一個人把面子也放下了，他就戰(zhàn)無不勝了。個人生存不是一件難事，就在于艱苦創(chuàng)出一番事業(yè)來。 時間到了1995年。任正非發(fā)現(xiàn)，公司中的很多人他不認識了。何以把這種艱苦奮斗的方法，讓更多的人感召得到？他做不到了。所以任正非內(nèi)心非常清楚，干部是關(guān)鍵因素。事業(yè)能不能扎根，就在于你能不能帶出一支隊伍來。 任正非并非什么人都不見，什么人都漠視，他要把他眼皮底下的干部盯緊了。他每天盯著，吩咐他們做什么事情，教他們怎么做，檢查他們怎么做，做的結(jié)果如何。 這樣的做法，一直持續(xù)到2003年，甚至更久，他從來就沒有放松過。我們中國人叫傳幫帶。單兵教練，一個一個的練。 更重要的是，他不僅要看你的行為，還要看你的動機。后來這發(fā)展為華為最獨特的東西，就是華為的價值觀評價體系。 任正非在處理人和事時，不會只是因為業(yè)績好就去獎勵你；有才能，還要看你的用心，你的品格；不會因為你的業(yè)績不行了，沒完成，就下放你。關(guān)鍵是看你的公司立場、你的事業(yè)立場、你的價值立場。 他在這一點是非常明白的。江山社稷，與“朕”是有區(qū)別的。我可以在情感上容忍你；但你的思想行為不符合公司立場、標(biāo)準(zhǔn)，我必須批評指正，直至把你教育過來。 任正非對人有極強的洞察力，聽其言，觀其行，絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作，就放在關(guān)注他直接管理的副總上。
如果中國企業(yè)老板，20年如一日地去關(guān)注自己的團隊成長，我相信，任何一個企業(yè)，都會成為大企業(yè)。 而且一定是公司立場的要求，事業(yè)的要求，崗位職責(zé)的要求，不是我任正非的好惡。 這讓他過于勞累。他心里非常清楚，當(dāng)公司發(fā)展到1000多人，規(guī)模達到十幾個億時，他必須把重心放在干部建設(shè)管理和“傳幫帶”上。他根本無暇其他事情，只有全力以赴。沒有任何業(yè)余時間，哪怕是半夜想起來，也會立即起來打電話，一直傳達貫徹到底，常常打到凌晨再休息一會兒。 如果你一定要說有科學(xué)管理的話，這就是科學(xué)管理吧。沒有比這更重要的了。
即便這樣不分晝夜地做，任正非依然感到不盡人意。常常是按下葫蘆，浮起瓢，擺不平。就像一個家里的家長一樣，一群兄弟姐妹，給他（她）多，就會給他（她）少。利益成果，怎么去分配呢？ 當(dāng)任正非認識到這點，便產(chǎn)生了制定規(guī)則、讓規(guī)則來分錢的想法。這和上帝干的是一樣的事。我不再分錢了，做頂層設(shè)計了。 這和第一次創(chuàng)業(yè)不一樣了。他在思考，自己身體力行外，能不能讓下一層管理者也變成道德垂范者？ 這顯然是不現(xiàn)實的。中國幾十年學(xué)雷鋒，號稱有成千上萬的“活雷鋒”，可能嗎？我們不能把希望寄托在這個美好的假設(shè)上面。 他十分清楚：就是累死我，也不可能讓這些人都像我任正非一樣。他必須要制訂組織規(guī)則了。這個時候，他才強調(diào)不要相信人了，要相信制度規(guī)則了。 1995年以后任正非全力要做的事，就是努力去建立規(guī)則，而且是成體系地建立規(guī)則。 接下來的問題是，你怎么去確定一個人干得好不好？在這么大一個分工體系當(dāng)中，怎么去正確評價一個人的貢獻和價值呢？ 可以有一種選擇，就是借助于市場法則，評價人的貢獻。這就是中國經(jīng)濟學(xué)家創(chuàng)造的分層承包制。直至今天，華為人都知道，這種方式持續(xù)不了幾年，因為它是以利益的給予做為激勵杠桿的。 凡是利益金錢激勵，一定是符合效應(yīng)遞減原則的。不具可持續(xù)發(fā)展性。 華為非常英明，它壓根就沒有走這條路。那么就只剩下一條路可走——管理。 這就是最初通過人大教授幫他們建立的評價體系。這其實沒有什么神秘的。你們看看朗訊怎么做的，就知道了，它叫做績效管理循環(huán)。從本質(zhì)上它不是一個評價，而是一個傳幫帶體系。 整個流程是：幫助你制定計劃；監(jiān)督執(zhí)行情況；在這個過程中提供幫助；檢查結(jié)果；查找問題原因；制定完善計劃……以此循環(huán)往復(fù)。和日本企業(yè)做的也沒有什么區(qū)別。 我這里想強調(diào)的是，這套體系，他們是怎么做到的，這才是我們向華為學(xué)習(xí)的！要知道，工具和方法到處都是，但是華為做到了。 這就是華為從軍隊當(dāng)中學(xué)到的，干脆拿出一部分人來，其工作任務(wù)就是檢查。 它叫做四級人力資源管理委員會，也就是當(dāng)年毛澤東在“三灣改編”當(dāng)中提到的，把支部建到連上。人力資源管理委員會一直安排到基層，管的就是人，經(jīng)理就是管事，財務(wù)管的是錢。 任正非有著清醒的管理意識。既然這個事是重要的，我必須配置資源干好這個事，垂直管理，從集團機關(guān)一直到基層。 如果這樣還評價不出來，那人力資源的投放就是浪費，要求你無論如何也要幫我找到辦法，把人力貢獻的價值給評估出來，包括長期的和短期的。即便不能評價得很量化、很科學(xué)，但我也能把人給整直了。因為總有人在看，總有人在評。員工做得對還是不對，只要有人在議論這事，還是專職的，就沒有管不住的人。 這就是他們從最初發(fā)展出來的兩套評價體系，一套是人大一幫教授幫助他們建立的工作評價體系，還有一套是他們自己發(fā)展出來的所謂價值觀、立場、思想評價系統(tǒng)。 華為的價值觀評價體系不是抽象的，你的立場對不對，你有沒有公司立場、組織原則，可以展開公開批評，誰也沒有退路。作為人力資源管理者，你沒有選擇，你就是吃這碗飯的。而且老板帶頭公開批評。如曾經(jīng)有一個管理者向下級部門推薦熟人，任正非公開罵人，直罵得那人抬不起頭來。 接下來，是我們到底用什么統(tǒng)一的原則要求人的問題。 像德魯克說的，所有人的意志、行為都必須指向一個結(jié)果。每一個部門也應(yīng)該有這種指向：技術(shù)研發(fā)的方向、生產(chǎn)的方向、人力資源管理方向……乃至老板內(nèi)心中有卻還沒有表達出來的方向。所以他說我們要有一個基本法，統(tǒng)一大家的意志。 后來任正非很謙虛地說，人大的教授很厲害，幫我們統(tǒng)一了觀點。其實我們自己應(yīng)該最清楚，就是幫助老板完成了思考，并把他內(nèi)心的感受呼喚出來、表達出來而已，我們把這叫做公司內(nèi)在的知識黏著。然后再經(jīng)過大討論，幾易其稿，將使命完成了。 接下來，從華為的發(fā)展邏輯來推，必然會呼喚下一個事情，那就是每個職務(wù)的存在價值到底是什么？過去我們都是以專業(yè)化的方式劃分，就是打補丁，某項工作忙不過來再分一個人過來干，從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》做基礎(chǔ)，有了指向，有了統(tǒng)一性，那我們對每一個分工就要條理化，于是華為就有了第三方職務(wù)評價系統(tǒng)。 關(guān)于每個職務(wù)的內(nèi)容性質(zhì)、要求、責(zé)權(quán)分配，世界知名的合益集團的企業(yè)管理經(jīng)驗，以咨詢的方式適時切入，從而使得華為建立了指向未來發(fā)展的職務(wù)評價體系。 所以說，一路走過來看，整個華為的管理，主題就是人的管理。直到今天，任老板自己說他整個生產(chǎn)三要素主要力量不是資本，不是土地，而是人。而人力資源管理最重要的體系、公正的基礎(chǔ)，就是建立在職務(wù)評價體系上，也就是建立在價值評價、公正評價人方面。 如果沒有合益集團幫助建立的職務(wù)評價體系，就只能按級別來分配，按績效拿獎金，這正是很多中國公司目前無法擺脫的一個困境。 綜上所述，職務(wù)評價系統(tǒng)、資格評價系統(tǒng)、文化價值觀評價系統(tǒng)和工作評價系統(tǒng)，華為在整個制度建設(shè)當(dāng)中，四個體系的確立是一步步推出來的，也是彼此關(guān)聯(lián)的。比如工作評價體系和職務(wù)評價體系是什么關(guān)系？職務(wù)是分工，工作是任務(wù)，你在組織中的定位有了，責(zé)任邊界有了，工作性質(zhì)有了，但是你到底執(zhí)行什么任務(wù)？如果沒有上司的傳幫帶、沒有績效管理循環(huán)、沒有經(jīng)驗傳授，你同樣不能夠做對。這樣華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題，就是讓更多的沒有資產(chǎn)作為合法性來源的、沒有品性作為合法性來源的廣大干部有了行使權(quán)力的基礎(chǔ)，這就是制度維系。 你需要做什么？做到什么程度？做到什么程度有什么獎勵，這是一種“約束”。 而我們很多公司談的太多的是激勵，談的太少的是約束。你提不出這樣制度化的要求，就只有靠物質(zhì)和精神激勵，最終的結(jié)果就是和稀泥。這正是我們的企業(yè)家和政治家所欠缺的。
其實一個企業(yè)的基本原理，Hay在很多年前（編者注：Edward N. Hay合益集團創(chuàng)始人）就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，對體力勞動者管理方式，標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)？偏差在哪里容易發(fā)生？如何糾正？我們?nèi)绷诉@一課，所以當(dāng)知識勞動成為主體的時候，我們依然不知道如何做。 是Hay的幫助，讓華為這個以知識勞動者為主體的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)特征給外化了出來，而這才是華為秘而不宣的成敗關(guān)鍵！當(dāng)然這也是他們用代價換來的東西。
所以從這個過程中走出來，華為的成長就立足在公平分配的基礎(chǔ)上，而不是高工資的基礎(chǔ)上。 沿著這個邏輯，每一個跨部門間的每一件事情的合作，同樣借助于IBM公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫建立起來，這種合作不再依靠會議，不再依靠行政權(quán)力，而是依靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)系統(tǒng)和專家知識系統(tǒng)。
一件事情、一個活動如何做，輸入輸出，該怎么做、會有什么結(jié)果等，都會被刻畫出來，真正的無縫對接。含2000多個活動的標(biāo)準(zhǔn)分解、流程，華為經(jīng)歷3年搞出來的IPD模式，這也是很多企業(yè)沒有懂的事情。 至此，華為走向未來已經(jīng)沒有懸念了。華為真正實現(xiàn)了從老總權(quán)威驅(qū)動到制度驅(qū)動的升級。 沿著這個邏輯，我們是否摸到了華為的真相？
該文章在 2015/10/5 17:38:22 編輯過 |
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