《zero to one》硅谷教父的13條逆向創(chuàng)業(yè)觀點
相信不少人看過彼得·泰爾在斯坦福講授“初創(chuàng)企業(yè)”這門課的視頻和講義?！稄臒o到有》（即《Zero to One》）這本書主要就是該課程筆記的摘編，不過刪減了不少過于瑣屑的細節(jié)，因此淺顯但系統(tǒng)得多。 在這本書里，彼得·泰爾提出了“資本主義與競爭相互對立”、“競爭成了一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式”、“開局稀里糊涂沒得救”、“‘產(chǎn)品會說話’是謊言”、“高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷”等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點，與此前大家心中的“競爭鼓勵創(chuàng)新”、“壟斷是萬惡之源”、“創(chuàng)業(yè)開局并不重要，可以頻繁試錯”、“專注產(chǎn)品即可，銷售推廣并不重要”等等觀念大相徑庭。 1、資本主義本身與競爭相對立，壟斷者才能積累資本和看得長遠 彼得·泰爾覺得美國人對競爭過于膜拜，其實資本主義和競爭是對立的。資本主義建立在資本積累上，靠完全競爭沒法積累資本，靠壟斷才可以。 競爭和壟斷極具蒙蔽性，難以一刀切界定。壟斷者會宣傳放大自己面臨的競爭， 競爭者卻會強化自己的獨特性，所以一般人覺得二者區(qū)別不大。但在泰爾看來，壟斷者和競爭者的差別，比你想象的大得多。Google在網(wǎng)絡廣告領域，就是技術型壟斷的代表。2014年Google擁有美國68%的搜索份額。但Google不會承認壟斷，他們會強調在廣告產(chǎn)業(yè)里比重小，只是大池塘里的小魚，于是把涉足的所有產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值的并集當做分母，好降低自己的份額數(shù)字。而面臨完全競爭的公司，比如餐廳，則傾向于把涉足的產(chǎn)業(yè)的交集當分母，強調自己的份額之大。 壟斷者不用擔心那么多競爭，對他們來說，賺錢只是重要的事情，不像非壟斷者，賺錢是他們一切要務，沒法考慮長遠。要跳出短期競爭的泥沼，就要追求壟斷式利潤。 壟斷對局內(nèi)人有利，對消費者來說不一定是好事，走政府關系的壟斷企業(yè)還名聲欠佳。但創(chuàng)新式壟斷不應該遭受歧視。畢竟這個世界變化很快，靠創(chuàng)新贏得壟斷的機會還很多。 壟斷者的壟斷式利潤能帶來數(shù)年乃至十年的好光景，這會刺激壟斷者推動技術進步，他們的利潤也足以支撐長期規(guī)劃及充滿野心的研究項目。 2、競爭已然成為一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式 創(chuàng)新式壟斷帶來新的產(chǎn)品，造福眾生，為公司帶來可持續(xù)的利潤。而競爭減少利潤，互相抄襲，彼此都難以生存?？晌覀?yōu)槭裁聪嘈鸥偁幉攀怯幸娴?？這是因為競爭不單單是經(jīng)濟概念，它成了一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式。各國甚至為此立法，全球推廣，挖坑把自己深陷其中。 泰爾跟特斯拉的CEO 馬斯克之前是競爭對手，泰爾運作paypal，馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當時一周上班100小時，不是聚焦于提升生產(chǎn)力，而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識到問題，決定坐在一起消除競爭進行合并。馬斯克后來也成為 泰爾的paypal幫里數(shù)一數(shù)二的人物。在泰爾看來，像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn)，在商場上屬于極其不智的行為，（雷同式的）競爭是自毀，而非價值體現(xiàn)。競爭若實在不可避免，那要打就要打贏。 3、創(chuàng)新式壟斷者具備的4個特點：專有技術、網(wǎng)絡效應、規(guī)模經(jīng)濟、品牌優(yōu)勢 專有技術是公司最實質的優(yōu)勢，使產(chǎn)品難以被外界復制。專有技術需要比競爭者好上10倍，才能帶來壟斷優(yōu)勢。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上 的技術突破，需要發(fā)明全新的技術，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售的書籍加到10萬種時，就已經(jīng)超越任何書店鋪貨量的10倍以上。當然，也可以通過更好的組合設計來取得10倍以上提升。ipad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此。 網(wǎng)絡效應的特點是越多人用越有用。比如Facebook，越多朋友使用，你就更應該加入，而不是選擇另外一個社交網(wǎng)絡。但要實現(xiàn)網(wǎng)絡效應，即使在網(wǎng)絡很小 時，你的產(chǎn)品也要對種子用戶有價值。1960年就有公司讓電腦聯(lián)網(wǎng)，但它要求網(wǎng)絡內(nèi)的所有電腦一起上線才行，這反倒成為劣勢。要產(chǎn)生網(wǎng)絡效應，初始群體反 倒要小。正因為初始市場非常之小，看起來根本沒啥商機，這種商業(yè)模式絕非MBA教科書模式。 規(guī)模經(jīng)濟：壟斷經(jīng)濟具備馬太效應。越大越強。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設計就要有潛力支持放量擴張。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。 品牌優(yōu)勢：要有強大的品牌，才可謂壟斷。蘋果無疑是最強大的技術品牌。這些都來自非凡實質，軟硬皆然。 4、成為壟斷者的3步：一開始就壟斷一個小的市場；放量擴張；不要追求毀滅式創(chuàng)新 每個初創(chuàng)企業(yè)都從小起步，每個壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè)，需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是什么問題。如果初始市場 太大，那就根本壟斷不下來。Paypal 一開始鎖定ebay上的優(yōu)質賣家，就是要聚焦和服務被其他人忽略的核心客戶。 一旦壟斷了利基市場，就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。掃蕩市場要方法得當，逐步擴張需要嚴守紀律，擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。 硅谷如今有沉迷于破壞式創(chuàng)新的跡象。破壞式創(chuàng)新過去是指公司利用技術手段推出低價的低端產(chǎn)品，并不斷改善，最終取代目前得勢但技術落后的高端產(chǎn)品。PC取代 主機，手機取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過度引申和濫用。它的流行使創(chuàng)業(yè)者對競爭滋生錯誤認識。創(chuàng)造新的產(chǎn)品比進攻舊行業(yè)重要。破壞式創(chuàng)新會遭致關注圍剿，Napster 一年半間破產(chǎn)，就在于過度的破壞式創(chuàng)新。Paypal看似破壞式創(chuàng)新，的確搶了Visa不少生意，但paypal 擴張時，給Visa帶去的業(yè)務遠比Paypal帶走的多。沒必要采取破壞式的方法，要盡可能避免競爭。 5、“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救 泰爾覺得每個成功和牛逼的公司都很獨特。但它們的開局有些共性，比如逃離了“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救。 138億年前宇宙大爆炸，毫秒間膨脹，統(tǒng)治那一瞬間的物理定律，跟之后億萬年里的定律非常不同。2百多年前美國成立時，歷經(jīng)數(shù)月的爭吵定下的格局，之后怎么修改都很難，憲法到如今也只修改了 17次。每個州的參議員人數(shù)搞平均主義，這是特色還是bug都很難說，說不定美國人就是這么深陷其中，再沒辦法換套新的憲法，只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論。 治理公司就如治國，壞的決策就在開辟之時，比如挑錯合伙人，招錯了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價。 6、“產(chǎn)品會說話”是謊言，高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷 工程和互聯(lián)網(wǎng)領域覺得“產(chǎn)品會說話”，但這是謊言。因為路徑依賴，好的產(chǎn)品不一定勝出。發(fā)明了好產(chǎn)品卻沒有搞定好的銷售方式，也還是糟糕的商業(yè)模式。 高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷，哪怕產(chǎn)品并無二致。反過來卻不行。銷售看兩個指標：CLV：客戶生命期價值，即生命期內(nèi)從每個客戶那里賺到的凈利。CAC: 客戶獲取成本。通常產(chǎn)品價格和凈利越高，獲取用戶的成本就越大。 銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復雜銷售，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營銷，或者1美元成本的病毒式營銷。 1和2之間是小企業(yè)市場，這塊是銷售的死亡地帶。 如果銷售額是千萬級以上，交易每個細節(jié)都需要特別關注，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進非常漫長。這雖然很難， 但最有價值的產(chǎn)品只能通過這種復雜銷售實現(xiàn)。馬斯克說服NASA采用SpaceX火箭。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬雇員分布在美國50個州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點人物公關。 復雜銷售可能不能指望專職銷售人員。泰爾創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)公司Palantir，靠的就是他斯坦福法學院的同學合伙人及CEO Alex。Alex每個月有25天都在見客戶的路上，Palantir的每個單標的100萬到1億美金，這種客戶通常不想跟銷售副總談，而是要直接跟 CEO談判。 依賴于”復雜銷售“的商業(yè)模式，如果能在10年內(nèi)每年有50-100%的增長，那就能成功。相比病毒式增長的公司，這看起來有點慢。但你不能幻想每年10倍的增長。簽約要從小開始，客戶后續(xù)也不會立馬給你大單。當你累計了很多死忠客戶，才有可能簽署大單。 價格小一些的“個人化銷售”標的在一萬到10萬之間，通常不需要CEO出馬。這種做法的挑戰(zhàn)不在于每筆生意，而是如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷。像Box 公司的文件分享賬號，靠的是先賣給斯坦福的某個校醫(yī)院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然后才拓展到整個學校的。自底向上好過先去搞定校長。產(chǎn)品如 果本身是寄托在社會關系網(wǎng)絡上，產(chǎn)品本身也可以形成推銷網(wǎng)絡，ZocDoc這個進行網(wǎng)上看病預約的產(chǎn)品就是如此，它靠收取醫(yī)生月費盈利。 7、病毒式增長的關鍵，在于鼓勵用戶邀請朋友加入，過程越快捷越好 具備病毒式增長的產(chǎn)品，其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶。Facebook和Paypal就是這么快速增長的。向朋友分享，或者付款，都會邀請更多人加入網(wǎng)絡。每個用戶再邀請用戶，那就能實現(xiàn)指數(shù)級增長的鏈式反應。理想的病毒式閉環(huán)應該快捷、盡可能地沒有阻礙。某些瘋狂傳播的惡搞視頻，用戶看到后數(shù)秒間就分享出去。 Paypal的推廣從最初的24人開始，通過向注冊成功的人支付獎金，成本是20美金一個人，獲得了每日7%的增長率，每十天就能用戶翻番。四到五個月后，轉賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本。 搶先壟斷市場里最重要部分并具備病毒式增長潛力的公司，勢必能成為整個市場里的定局者(last mover)。Paypal最早吸納的是使用西聯(lián)匯款的用戶，但發(fā)現(xiàn)這群用戶使用不夠頻繁。他們很快找到另外一群資金流轉很快、屬于更小的利基市場的 ebay超級買家,通過吸引這2萬個買家，成為這個領域的壟斷者，就再沒有對手。 8、公司內(nèi)每個人的工作要清楚區(qū)分開，內(nèi)斗堪比艾滋病 在公司內(nèi)部，每個人的工作要清楚區(qū)分開。像處理數(shù)學優(yōu)化問題那樣分配任務不一定靠譜，得到的結果可能還是支離破碎。這是因為創(chuàng)業(yè)公司需要行動迅速，個人的角色不能固定不變。而且，分配工作不單單取決于人與事的關系，還取決于員工之間關系。 泰爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情，就是讓每個人負責做一件事，每件事都是獨一無二的，他只針對這一個任務對相關的人進行考評。泰爾發(fā)現(xiàn)這么做，出發(fā)點雖然是簡化人員管理，卻帶來深層次的發(fā)現(xiàn)：角色界定清楚后，能減少沖突。公司內(nèi)的爭奪大多源自員工們競爭同一角色。初創(chuàng)公司初期各種角色流動性大，這種爭奪的風險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關系，內(nèi)部和睦才能讓初創(chuàng)公司存活。我們通常覺得外部商業(yè)生態(tài)的競爭過于殘酷是初創(chuàng)公司失敗的原因。其實每個公司本身就是一個生態(tài)體系，派系爭斗使得公司難以抵擋外來攻擊。 內(nèi)部沖突就像艾滋病，致死的原因看起來是肺炎并發(fā)癥，真正的原因卻被掩蓋難知。 9、未來好的企業(yè)注重人機結合，而非將人排除在外 信息技術已經(jīng)成為技術的同義詞。深藍打敗世界象棋冠軍，Watson打敗Jennings，谷歌無人車已經(jīng)行駛在加州的大道上。 但泰爾認為計算機只是為人類提供補充配合，而非替代。未來好的企業(yè)，靠的是更好地借勢于人，而非將人排除在外。 人和計算機的能力存在本質差異。人有動機，擅長在復雜環(huán)境下制定計劃和決策，但數(shù)據(jù)量大時缺乏理解力。計算機恰好相反，擅長數(shù)據(jù)處理，但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展。谷歌通過掃描千萬張照片，能夠以75%的準確率識別貓，但四歲的小孩都能輕而易舉做到。人和機器存在本質上的類別不同。 Paypal在2000年度過dot.com泡沫后，遭遇的最大問題是每月上千萬美元的信用卡欺詐。因為交易太多，沒法一個個審查。于是他們組織了一群數(shù)學家研究這些 欺詐交易，然后根據(jù)研究所得，編寫自動化程序，實時去除欺詐交易。但對手們很快調整策略。Paypal隨后采取了一種人機混合的策略，程序將可疑的交易找出來展示在很好的用戶界面上，然后由人工審核。這個稱謂Igor的系統(tǒng)，幫助paypal實現(xiàn)盈利。 正因為人機結合的價值，泰爾在出售paypal后，找到合伙人，用類似技術來搜索恐怖分子和金融詐騙。于是在2004年成立Palantir，到14年銷售 額達到10億。美國的CIA主要靠高級特工，NSA主要靠超級電腦。Palantir傾向于結合二者。計算機并不能取代專家，只能幫助他們做得更好。 我們被計算機一些小成就折服，卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進步。Watson、深藍、機器學習算法雖然很酷，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是基于這樣的發(fā)展路線：計算機能怎么幫助人解決復雜的問題。 10、創(chuàng)立公司，一定要思考的7個問題 1）工程問題 : 你具備技術突破，還是微創(chuàng)新式改善？ 2）時機問題：你要做的事業(yè)，時機正好嗎？ 3）壟斷問題：你的開局，是在一個小市場里能擁有大份額嗎？ 4）人的因素：你有合適的團隊否？ 5）渠道因素：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法分發(fā)推廣你的產(chǎn)品？ 6）耐久能力：未來10-20年，你能捍衛(wèi)你的的市場地位不？ 7）機密核心：你有沒有找到了一個其他人沒發(fā)現(xiàn)的獨特機會？ 如果七個問題答案都正面，那勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面，成就的事業(yè)都很可觀。但清潔能源科技，在彼得泰爾看來許多答案都很負面。但他覺得特斯拉電動車，倒是七個問題都能加分（當然，馬斯克是他“Paypal幫”的二號代表，偏心總是難免）。 11、關于創(chuàng)始團隊：非常之人方能行非常之事 說到團隊的因素，這位“Paypal幫”教父，回顧了Paypal之所以成功，創(chuàng)始團隊搭配得合適的好處：Paypal 的6個創(chuàng)始人都比較瘋狂，有四個人在高中時都造過炸彈，要知道這里面有三個來自共產(chǎn)主義國家：中國、烏克蘭、波蘭，可見這群人特立獨行的程度。 在泰爾看來，世界上大部分人都中規(guī)中矩，正如正態(tài)分布鐘形曲線所體現(xiàn)的那樣。聰慧、富裕、有領導力、核心圈內(nèi)(insider)的人很少，他們分布在曲線右側；臭名昭著、缺陷明顯、不合群、局外(outsider)的人也極少，他們分布在曲線左側。 不過，泰爾發(fā)現(xiàn)，若只分析創(chuàng)始人這個群體，他們的特點是倒鐘形曲線，他們處在很強或很弱、很富或很窮的兩個極端，很少位居中游。 這可能有自我實現(xiàn)的意味：怪異的人的行為，經(jīng)過自己和他人的放大，變得更加不同尋常，又在這個循環(huán)中更加強化。 比如維珍集團的老板，以及扎克伯格初期的合伙人西恩帕克。俄狄浦斯、羅穆路斯也是極弱又極強的代表。泰爾覺得比爾蓋茨、喬布斯也是這種即是 insider，又是outsider的代表。所以，他的感悟是：企業(yè)離不開創(chuàng)始人，對于創(chuàng)始人看似極端怪異的特點，要有更大的容忍度，你需要靠非同尋常 的個體來領導公司，他們才能超越那些亦步亦趨者。創(chuàng)始人也要明白：聲望和擁戴，總是與妖魔化和污名化相伴。 12、初創(chuàng)公司就是要像教派，甚至是幫派 最強悍的組織莫過于教派。雖然很容易跟邪教扯上關系，但企業(yè)家們需要認真考慮讓成員全情投入。埃森哲那樣的咨詢公司，看重適可而止的專業(yè)態(tài)度，人來人去，不追求長期的情感紐帶連接。但好的初創(chuàng)公司應該只比教派弱一點點。宗教崇拜傾向于瘋狂而錯誤地相信一些重要理念，而成功的創(chuàng)業(yè)公司，需要瘋狂但正確地相信一些外界忽略的事實。初創(chuàng)公司就是要像教派，甚至是幫派。這從咨詢公司那里學不來，也不用擔心這么做會讓常規(guī)的專業(yè)人士看起來不靠譜。 13、關于CEO工資這個敏感話題 公司給CEO付的現(xiàn)金越少，公司運作得越好。如果創(chuàng)業(yè)公司CEO的年收入超過30萬美金，他就會更像政客，而非創(chuàng)始人。收入少一些，他會專注于提升公司價值。公司CEO要么拿公司最低工資，要么拿一個合理的公司最高工資。 該文章在 2014/10/11 7:15:15 編輯過 |
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