麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現失控狀態(tài)，最終導致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。
其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。關鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業(yè)人工成本呢？我們首先要從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應有的效果。著名經濟學家吳敬璉說，“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略以及方法?！?br />
一、企業(yè)總體成本的控制
第一步：明確戰(zhàn)略目標
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力，這種成本的增加就是值得鼓勵的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經不僅僅是財務部門的事情，更不僅僅是生產部門的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
那么，如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
（一）、進行企業(yè)內部價值鏈分析
對各個部門、各個環(huán)節(jié)進行了梳理，對每一個環(huán)節(jié)的成本與收益進行了細化。比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？運輸需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。
（二）、進行行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈是什么呢？簡單地說，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業(yè)之間。實際上，上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應商產品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
（三）、分析競爭對手的價值鏈
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。
第一，與對手差距不大的環(huán)節(jié)，提高起來成本較高，應保持其現有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。
這樣，在對企業(yè)內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上，結合了企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求，并根據所處產業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。
第二步：四步執(zhí)行法
執(zhí)行成本控制計劃可分四步走：
第一，削減
通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本，這既包括企業(yè)為生產的產品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。
消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除?？梢酝ㄟ^縮短采購時間和加快交貨時間來解決。
第二，明確各部門的成本任務
公司最高層領導和財務總監(jiān)應將企業(yè)的整體成本進行了詳細的核算，將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。
在這方面，我們可以學習邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到銷售小組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。由于成本控制計劃極細，小到一張A4紙都要斤斤計較，為此，公司還應該專門組織一個督察小組，每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。
第三，精細化管理
很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數字進行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。
伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。
我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每星期、每月、每季度都由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會和每個月月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養(yǎng)成成本意識，財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法，成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制訂成本控制計劃時，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結構中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面，更應著眼于前端產品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應、營銷及售后服務部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發(fā)開始，就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品，從源頭上控制成本的發(fā)生。
第三步：不可不察的細節(jié)
當然，一個企業(yè)的成本控制遠非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細節(jié)，這也是在實踐中可運用的部分技巧。
細節(jié)一，現金折扣激勵回款
如果客戶在30天內償付貨款，就給予2%的折扣；60天內付款，就給予1%的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。
細節(jié)二，借助應收賬款融資
企業(yè)將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意，即可在商品發(fā)運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發(fā)票金額，減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。
細節(jié)三，年終返利打款激勵
借鑒空調業(yè)的操作技巧，生產企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度，一般根據企業(yè)產品情況和對資金需求程度計算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1～2個月為6‰、2～3個月為12‰、3～6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優(yōu)先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。
細節(jié)四，延長應付賬款期限
賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你在一個比較合適的期限內延長付款時間，你就相當于有了一筆無利息的貸款。
細節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本
兩者的區(qū)別在于生產效率。杰克?韋爾奇認為：支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。
細節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接
企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用《勞動法》相關規(guī)定中“以完成某項工作為期限”等依據，減少裁員所支付的補償費用。
細節(jié)七，消除人員重疊
徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現象，從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務來降低人力成本。
細節(jié)八，循環(huán)取貨
學習上海通用的辦法：上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發(fā)，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節(jié)約運輸成本。
細節(jié)九，轉移庫存
對于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是：要求各經銷商在旺季來臨前，如果提前兩個月提貨付款，產品按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。
細節(jié)十，不采購多余功能的設備
如果通過分析，我們可以知道公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通過人工成本指標的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制；同時加強企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現“雙贏”。
（一）、人工成本范圍及指標體系
1、人工成本概念及范圍
人工成本是指企業(yè)在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。
按我國勞動部頒發(fā)的(1997)261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。
2、人工成本的指標體系
常用的人工成本分析指標有三類：人工成本總量指標、人工成本結構指標、比率型指標。
人工成本總量指標反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人工成本結構指標是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標是進行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標，是一組能夠將人工成本與經濟效益聯(lián)系起來的相對數。
（二）、企業(yè)人工成本的控制體系
1、人工成本彈性控制思路
企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動態(tài)的角度通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值——即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。
2、人工成本水平狀態(tài)控制思路
企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水平狀態(tài)考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)、國家三者的利益關系，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應比率指標的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標應當低于行業(yè)平均水平，且這三項比率指標都不能為負值，所以，計算出的綜合偏差率應大于0且小于等于1，符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。
（三）、企業(yè)人工成本管理的對策
1、提高對加強人工成本管理的認識
人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)。提高對加強人工成本管理的認識問題，首先是從戰(zhàn)略上，認識到它是關系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經濟杠桿，它是調節(jié)勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發(fā)，關系企業(yè)經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。
2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入
精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業(yè)冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。
3、加強人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎上收入過分向個人傾斜的問題。例如，有的企業(yè)勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平，主要在于企業(yè)所創(chuàng)造的增加值中絕大部分用在了人工費用，而用于擴大再生產的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。
加強比率控制的措施主要表現在：(1)控制標準的細化，細化到行業(yè)內各種不同類型企業(yè)，建立行業(yè)內各種類型企業(yè)的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照，來考察其所屬企業(yè)與之對應比率指標的偏差率，從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調控，在政策上對比率控制采取相應的措施。對于比率控制較好的企業(yè)，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調動勞動者積極性的同時，保證利潤目標的實現，提高企業(yè)的經濟效益。這樣，使企業(yè)人工成本的比率指標始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發(fā)、利用，又能形成良性的經營循環(huán)。對于比率失控的企業(yè)，必須使其將過高的人工成本比率指標降下來，調整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關系。加加強對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標納入對經營者目標責任制的考核內容，對人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領導人的責任等等。
4、加強人工成本的彈性控制
加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關鍵的預警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業(yè)帶來產出的大小，從企業(yè)資本經營的角度考察，人工成本決策的首要依據是經濟效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益>成本。
為加強人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：
（1）、建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系，總結經驗與教訓，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業(yè)要總結經驗，在繼續(xù)鞏固已有成效的基礎上，通過人工成本的控制尋求進一步改進企業(yè)經營管理的途徑。彈性控制好的企業(yè)，說明其對人工成本的投入帶來了相應的產出效益，是增收增效的人工成本，既提高了職工收入，調動了勞動者的積極性，又使企業(yè)的整體經濟效益有了提高，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。人工成本彈性失控的企業(yè)要進行因素分析，尋找失控的具體原因進行改進。有的企業(yè)在人均人工成本增長的同時，人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長，但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對人工成本投入的過程中，并未帶來經濟效益的同步增長，也就是人工成本的相對投入量過高，這就需要企業(yè)在今后的生產經營過程中，結合人工成本的彈性控制體系，采取相應措施，進一步減少無效的人工成本消耗，以利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
（2）、從生產經營上找途徑，增加產出，即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場，擴大銷售額，擴大高增加值產品的生產；加大科技投入，調整產品結構，采取有利的產品組合戰(zhàn)略，增加產品中的科技含量等。
（3）、加速轉變經濟增長方式，加強集約型經營，不斷提高生產技術水平，提高勞動生產率，降低單位產品的人工消耗，降低產品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎上提高企業(yè)產銷總量，增加利潤總額。
（4）、嚴格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。
5、發(fā)揮工資激勵作用，規(guī)范人工成本結構
在人工成本結構中，工資是最有激勵作用的因素，也是構成人工成本的主要部分?？梢?，工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充分體現按勞分配、效率優(yōu)先的原則，是當前人工成本控制的關鍵性環(huán)節(jié)。
該文章在 2013/1/5 8:53:58 編輯過
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