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老兵混跡職場近三十年，從事過不同的崗位，職業(yè)生涯的起步是一枚會計小兵，后來相繼干過采購經理、人事經理等，再后來擠到信息化這個圈子，干過十多個項目，也編制過很多數(shù)字化轉型、數(shù)字工廠等規(guī)劃，時間越長，越感覺業(yè)財合一的重要性。很多企業(yè)，特別是離散性制造業(yè)的企業(yè)的利潤如今都很薄，如果把成本控制不好，核算不清楚，可能就會白辛苦一場，為他人做了嫁衣。

成本核算的方法很多，翻開任何一本教科書都能講清楚，但能講清楚不見得能執(zhí)行好。我遇到過一個企業(yè)，財務有一個信息系統(tǒng)，營銷和生產有另一個信息系統(tǒng)，因為每個產品的單價是和甲方商定好的，可成本到底是多少，算不清楚，當然每個產品的利潤也算不清楚，于是準備再開發(fā)一套成本預算和歸集系統(tǒng)，專門來進行產品的成本預算和收集核算。這種離散的思維方式，割裂業(yè)務和成本的信息系統(tǒng)，開發(fā)得越多，越把產品成本算不清楚，只會給各個部門增加負擔。

這個問題的根源在于，信息系統(tǒng)建設沒有從業(yè)務流程出發(fā)，未能將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務活動緊密結合。因為成本的歸集和分攤，其實是業(yè)務執(zhí)行過程中的自然結果，而不是財務部門的獨立操作。只有在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)都清晰記錄資源消耗和價值創(chuàng)造的情況下，才能實現(xiàn)成本的精準核算。數(shù)字化轉型的意義也正在于此，它不僅是技術升級，更是業(yè)務模式的重構。通過打通各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)流，在開展業(yè)務的同時，把成本信息實時、透明地呈現(xiàn)出來，實現(xiàn)“業(yè)財合一”，才能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，提升盈利能力。

“業(yè)財合一”很重要，但怎么構建，很多人并不清楚。下面，就這個問題，談一下老兵的認識。

老規(guī)矩，說三點：一是什么是業(yè)財合一？二是構建“業(yè)財合一”的難點有哪些方面？三是利用信息系統(tǒng)構建“業(yè)財合一”時，應當注意的問題是什么？

第一，什么是“業(yè)財合一”？

翻開任何一本教科書，就能看到“業(yè)財合一”的定義，但大都是從財務的角度來認識的。如果從業(yè)務的角度來看的話，老兵理解，“業(yè)財合一”應該是將企業(yè)的業(yè)務活動和財務管理進行深度融合和一體化管理的一種理念、模式或系統(tǒng)狀況，其核心思想是打破業(yè)務和財務之間的傳統(tǒng)壁壘，在開展業(yè)務活動的同時，相應的財務數(shù)據(jù)實時同步、無縫流轉，讓財務管理和業(yè)務運營緊密結合，形成統(tǒng)一的視角和流程。

要想真正理解“業(yè)財合一”，有幾個關鍵點：

一是目標統(tǒng)一。無論是擴大市場占有率、提高生產效率，還是提高顧客滿意度，都要相應地調整財務數(shù)據(jù)，比如優(yōu)化現(xiàn)金流、管控風險、控制成本、增加利潤，需要市場營銷、科研生產、質量管控甚至水電暖保障等部門與財務部門緊密配合，互相支持，預算數(shù)據(jù)必須相協(xié)調。財務部門不能事不關己高高掛起，也不能只是事后記賬和預算控制，必須深度參與業(yè)務決策，為業(yè)務拓展提供財務視角和資源保障；業(yè)務活動也需要充分考慮財務可行性和最后收益，不能只考慮業(yè)務部門自己的事兒。

二是流程融合。必須通過ERP等管理系統(tǒng)，在采購、生產、銷售、服務等業(yè)務發(fā)生的同時，自動觸發(fā)生成憑證、確認收入、核算成本、應收應付等相應的財務流程，在業(yè)務流程設計中就嵌入財務控制和核算規(guī)則，避免了業(yè)務結束后再“二次錄入”或“翻譯”，降低或減少財務系統(tǒng)的低效和誤差。

三是數(shù)據(jù)同源共享。業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)使用同一套主數(shù)據(jù)，比如客戶、供應商、產品、物料、組織架構等，構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源。業(yè)務事件實時或準實時地生成財務憑證和報告。業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)不再是割裂的兩套賬，而是同一業(yè)務活動的兩個維度。

四是組織協(xié)同。業(yè)務部門和財務部門需要緊密協(xié)作。財務人員需要懂業(yè)務，深入業(yè)務一線提供支持；業(yè)務人員也需要具備基本的財務知識，理解其決策的財務影響。

第二，構建“業(yè)財合一”的難點有哪些方面？

構建“業(yè)財合一”體系是企業(yè)數(shù)字化轉型和管理升級的重要目標，難度主要集中在流程、組織、技術、數(shù)據(jù)治理和文化五個方面：

一是在流程上，需要對業(yè)務流程和財務流程進行重塑。因為業(yè)務部門需要靈活響應市場，但財務要求流程標準化；銷售為了某個大單需要簽訂個性化條款，但財務表示無后續(xù)法合規(guī)核算，這都是矛盾點。另外，一般的直線職能制的部門設置會導致“部門墻”，因為部門之間的利益訴求不同，導致流程割裂，自說自話。

二是在組織上，“業(yè)財合一”還需要將財務的風險控制點前置到業(yè)務操作中，業(yè)務部門需要接受財務實時監(jiān)控，這樣會降低業(yè)務效率，引發(fā)業(yè)務部門的抵觸。另外，由于財務人員不懂業(yè)務邏輯，比如制造BOM結構、工藝路線等；而業(yè)務人員不懂財務規(guī)則，比如收入確認準則、應收應付、成本分攤等，都需要再學習。還有個容易被忽視的地方：業(yè)務部門一般都考核營收增長等，而財務部門考核成本節(jié)約，目標未融合，會導致對立情緒加劇。

三是在技術上，一般的離散制造型企業(yè)往往存在多套獨立系統(tǒng)，如CRM、SCM、MES、舊財務系統(tǒng)等，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，接口開發(fā)成本高。老舊的ERP系統(tǒng)缺乏靈活的流程引擎和實時核算能力，無法支撐業(yè)務敏捷性。定制化開發(fā)太多會破壞系統(tǒng)標準化，增加升級風險。

四是在數(shù)據(jù)治理上，很多業(yè)務數(shù)據(jù)在主數(shù)據(jù)的定義上與財務數(shù)據(jù)的定義不一致，比如一般的業(yè)務數(shù)據(jù)的“客戶”都包含潛在客戶，而財務數(shù)據(jù)的“客戶”只包括確認收入的客戶，兩者之間存在差異。即便是同一個數(shù)據(jù)，有時兩邊的理解也不一致，比如“銷售額”，市場人員認為只要把產品交付了，就應當確認“銷售額”，而財務人員一般是開了發(fā)票才能確認“銷售額”，是否發(fā)貨并不關心。由此可見，在數(shù)據(jù)的治理上，還是很有挑戰(zhàn)性的。

五是在企業(yè)文化的建設上，在業(yè)務人員的眼里，財務人員是“守財奴”，比較保守，而財務人員認為業(yè)務人員特別是市場營銷人員“大手大腳”；業(yè)務人員的辦事風格一般都比較激進，還沒干完就希望趕緊確認；而財務人員普遍比較抱守，只有干完了，才能“事后核算”，兩者有矛盾點。

第三，利用信息系統(tǒng)構建“業(yè)財合一”時，應當注意的問題是什么？

要實現(xiàn)“業(yè)財合一”，信息系統(tǒng)的構建是關鍵。這個有很多的案例，也有現(xiàn)成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)起來難度不高，結合老兵的經驗教訓，感覺應當關注以下幾個方面：

一是必須統(tǒng)一主數(shù)據(jù)與編碼體系。統(tǒng)一主數(shù)據(jù)的過程，就是“統(tǒng)一語言”的過程，讓企業(yè)內部各個方面的人員用一套語言說話，比如上文中的“客戶”，營銷人員理解的“客戶”必須和財務人員理解的“客戶”必須保持一致，這樣才能避免“雞同鴨講”，這就要求企業(yè)必須構建一套數(shù)據(jù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM），對每個主數(shù)據(jù)的定義和屬性進行設置，還需要采用同一套編碼體系，然后在ERP系統(tǒng)中配置業(yè)務字段到財務科目的自動映射規(guī)則，避免人為干預。

二是構建自動化業(yè)務觸發(fā)財務的規(guī)則鏈。預設業(yè)務事件自動觸發(fā)財務動作，減少人工干預。在業(yè)務流程中預埋財務控制點，比如預算強控（超差旅標準無法提交）、信用攔截（超額度暫停發(fā)貨）、發(fā)票驗真等。

三是實現(xiàn)異構系統(tǒng)的協(xié)同。單靠一套ERP系統(tǒng)，時很難實現(xiàn)“業(yè)財合一”的，必須將設計與工藝管理、客戶管理、生產管理、質量管理、設備管理等系統(tǒng)進行集成，通過數(shù)據(jù)的標準化來實現(xiàn)。如果企業(yè)采用SAP、Oracle這樣“業(yè)財合一”比較好的系統(tǒng)，那就只需要將設計與工藝管理、生產現(xiàn)場管理、質量管理等系統(tǒng)打通即可?？傊?，在實現(xiàn)異構系統(tǒng)的協(xié)同方面，要具體企業(yè)的具體情況，進行具體分析，不能一概而論。（參見把財務人力資源供應鏈客戶等集成到一塊兒，就是ERP系統(tǒng)嗎？）

“業(yè)財合一”是現(xiàn)代企業(yè)管理追求高效、精準、敏捷和價值創(chuàng)造的重要趨勢。它不僅僅是系統(tǒng)的集成，更是管理理念、業(yè)務流程、組織協(xié)同和數(shù)據(jù)治理的全面融合，本質是通過技術、數(shù)據(jù)與組織的重構，將財務語言轉化為業(yè)務決策的依據(jù)。難點不在技術本身，而在如何平衡效率與控制，打破部門之間的利益藩籬。只有放下部門之間的利益糾葛，以流程為骨架，以數(shù)據(jù)為血液，文化為驅動，就能實現(xiàn)業(yè)務與財務的共生共榮，實現(xiàn)真正的“業(yè)財合一”。

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