為什么國內(nèi)企業(yè)都深陷996泥潭，幾乎沒有輸出先進(jìn)的管理理論？
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目前全世界流行的管理學(xué)思想是三種，
一種是戰(zhàn)國時(shí)期秦朝著名政治家商鞅（公元前390—前338）創(chuàng)立的【秦制管理學(xué)】，其理念把員工當(dāng)做奴隸和耗材，是通過壓榨和PUA員工來實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展壯大。 另一種管理學(xué)起源于第二次工業(yè)革命時(shí)期，由美國工程師弗里·溫斯洛·泰勒（1856-1915）發(fā)明的【科學(xué)管理學(xué)】，又叫【泰勒管理學(xué)】，其核心理念是把員工當(dāng)做生產(chǎn)工具，通過對(duì)工作流程的精細(xì)分解和標(biāo)準(zhǔn)化，將員工視作流水線上的螺絲釘，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的最大化。 最后一種是由美國人彼得·德魯克（1905-2005）在二戰(zhàn)后創(chuàng)建的【現(xiàn)代管理學(xué)】。彼得·德魯克也被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父，其核心理念是以人為本，給予員工足夠的自主性和信任，以激勵(lì)員工在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮最大價(jià)值。目前全球商學(xué)院管理學(xué)教材的核心內(nèi)容都是彼得·德魯克管理學(xué)，外企的管理理念也是彼得·德魯克管理學(xué)。 目前國內(nèi)的企業(yè)普遍在【秦制管理學(xué)】和【泰勒管理學(xué)】之間反復(fù)橫跳，或崇古、或崇洋，要么沿襲兩千年來的封建權(quán)術(shù)，將管理變成權(quán)力的游戲；要么學(xué)國外玩剩下的東西，怎么可能輸出先進(jìn)的管理理論呢？ 我簡單聊聊這三種管理學(xué)。 1、秦制管理學(xué)：把員工當(dāng)奴隸 這是兩千年來帝王之術(shù)的核心思想，其理論基礎(chǔ)是商鞅撰寫的《商君書》，這部著作被視為法家思想的經(jīng)典之作，奠定了秦國乃至后世管理模式的理論框架，書中最著名的是所謂的【馭民五術(shù)】： 1.愚民之術(shù) 2.弱民之術(shù) 3.貧民之術(shù) 4.疲民之術(shù) 5.辱民之術(shù) 國內(nèi)企業(yè)的老板，不管有沒有看過這本書，其管理思維都是和這“五術(shù)”是一致的：既要依靠員工，但又要處處防著員工。 例如強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，員工不要有太多想法，老老實(shí)實(shí)執(zhí)行就好，就是【愚民之術(shù)】。 某年，一名北大高材生被招進(jìn)某遙遙領(lǐng)先大公司，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題寫了一封“萬言書”給老板，老板批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。 這是真實(shí)案例，大家可以用關(guān)鍵詞去搜。 例如不能容忍能力太強(qiáng)的人，否則功高蓋主，不聽使喚，所以一定要打壓甚至擠走。公司最最后留下的是一群平庸之輩或者 yes man，才最好管理。這就是【弱民之術(shù)】。 例如通過精確計(jì)算，永遠(yuǎn)使員工的薪水勉強(qiáng)覆蓋房貸、房租和基本生活開支，使員工處于一種“剛好夠用”的狀態(tài)，這樣他們始終處于一種對(duì)這份工作依賴的心理狀態(tài)，才最好拿捏，這就是【貧民之術(shù)】。
例如拼命讓員工加班，提倡奮斗精神，狼性文化，卷996，使員工始終處于一種疲于奔命的狀態(tài)，這樣他們就沒有時(shí)間和精力思考其他問題，才會(huì)一心撲在工作上，這就是【疲民之術(shù)】。 外賣平臺(tái)、網(wǎng)約車平臺(tái)都深諳“貧民"和”疲民“之術(shù)，用算法精確控制騎手和司機(jī)的接單數(shù)，既不能讓他們接太多單，也至于接不到單，始終在溫飽線上掙扎，這樣才有動(dòng)力干活，否則賺到錢了就三天打魚兩天曬網(wǎng)，平臺(tái)的利益就受損。 例如日常對(duì)員工進(jìn)行PUA，即便他們?nèi)〉贸煽円部桃獠挥枵J(rèn)可，反而采取貶低或忽視的態(tài)度，以削弱員工的自尊和自信心。通過這種方式，員工不僅不會(huì)因成績而驕傲自滿，反而會(huì)陷入對(duì)自我價(jià)值的持續(xù)懷疑，每天處于提心吊膽的狀態(tài)，進(jìn)而變得更加順從和依賴，這就是【辱民之術(shù)】。 秦制管理學(xué)能盛行兩千多年，自然有其優(yōu)點(diǎn)，就是能讓組織迅速強(qiáng)大，秦國依靠商鞅變法僅用了18年就從一個(gè)偏僻的邊緣小國就崛起為戰(zhàn)國七雄之一，直至最后統(tǒng)一六國。 缺點(diǎn)呢？表面上強(qiáng)大，內(nèi)部是脆弱的，組織強(qiáng)盛后也會(huì)迅速垮掉，秦朝統(tǒng)一六國后不到15年就滅亡了，秦以后經(jīng)歷了20多次的王朝更替，這種頻繁的改朝換代在世界歷史上可謂獨(dú)樹一幟。 在國內(nèi)企業(yè)要做好管理層，必須好好學(xué)習(xí)《商君書》，這本書沒有禁，在各大購書平臺(tái)上都有售。 2、泰勒管理學(xué)：把員工當(dāng)機(jī)器 泰勒管理學(xué)有兩個(gè)基本假設(shè)， 一是人是機(jī)器的延續(xù)，人與機(jī)器和工具一樣，依賴于規(guī)范化的流程來完成工作，所以盡可能要標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，以實(shí)現(xiàn)效率最大化。 在泰勒管理學(xué)中，每個(gè)員工都是標(biāo)準(zhǔn)化的螺絲釘，處于隨時(shí)可以被替換的狀態(tài)，也沒有任何自主權(quán)，只需專注于執(zhí)行被精細(xì)拆解后的某一小部分任務(wù)。日復(fù)一日、年復(fù)一年的機(jī)械重復(fù)成為工作常態(tài)，而所有的決策權(quán)牢牢掌握在管理層手中，員工僅作為高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工具存在。 泰勒管理學(xué)對(duì)人的信任度極低，認(rèn)為機(jī)器更加穩(wěn)定性和可控，人類更容易出錯(cuò)且惰性、隨意性以及不遵守規(guī)則是員工的普遍特征，為了保證人達(dá)到機(jī)器的穩(wěn)定可控的水平，必須通過精細(xì)入微的監(jiān)督才能確保他們按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作。 這種思維模式延伸到了國內(nèi)管理實(shí)踐中，表現(xiàn)為對(duì)考核和KPI的極端推崇。凡是重視績效指標(biāo)、大量依賴量化考核機(jī)制、以及頻繁采用各種“先進(jìn)方法論”管理員工的做法，都是泰勒管理學(xué)的理念。 所謂的“先進(jìn)管理方法論”，如果最終目的只是更嚴(yán)密的監(jiān)督員工，那都是泰勒管理學(xué)。 比如360環(huán)評(píng)（360度無死角測評(píng)），已經(jīng)是標(biāo)配了，不但上級(jí)和下級(jí)要評(píng)，任何有業(yè)務(wù)接觸的同事也要評(píng)，最后變成了內(nèi)斗內(nèi)耗的工具。 還有 KPI 的升級(jí)版 OKR，本意是一種更好的目標(biāo)管理和激勵(lì)工具，老板們樂此不疲，最后變成了另外一種更加嚴(yán)苛的績效考核工具。 最臭名昭著的是所謂的價(jià)值觀考核，變成了考驗(yàn)員工忠誠度的工具。 我在外企十多年，真的沒見過這么復(fù)雜的考核，年底績效評(píng)估也非常簡單，現(xiàn)在的外企甚至連入職性格測評(píng)都沒了。 二是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，將員工視為一種完全理性的“經(jīng)濟(jì)人”，即他們的行為主要由經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，工作動(dòng)機(jī)源自對(duì)物質(zhì)回報(bào)（如工資、獎(jiǎng)金）的追求，而非情感、價(jià)值觀或自我實(shí)現(xiàn)的需求。 泰勒發(fā)明了著名的差別計(jì)件工資制度，將原本統(tǒng)一的計(jì)件工資變成了做得越多，單價(jià)越高，激勵(lì)員工超額完成工作量。 延伸到國內(nèi)管理實(shí)踐中，表現(xiàn)為工資和績效考核掛鉤，工資結(jié)構(gòu)為底薪+績效工資，后者占大頭，這樣員工才有動(dòng)力承擔(dān)超額工作。 此外，很多國內(nèi)企業(yè)的人才觀是“重賞之下必有勇夫”，只要錢給得多，就可以讓員工做牛做馬。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司敢996甚至007的底氣就來源與此。 泰勒管理學(xué)在當(dāng)時(shí)是非常先進(jìn)的，大大提高了生產(chǎn)效率，它建立了一種相對(duì)公平的激勵(lì)機(jī)制，讓員工看到自己的努力直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)回報(bào)。只要員工拼命干活，達(dá)到甚至超過既定標(biāo)準(zhǔn)，就能夠獲得與之匹配的待遇，這種“多勞多得”的模式極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。 泰勒管理學(xué)仍然強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但是這種執(zhí)行力來源于對(duì)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，是一種相對(duì)科學(xué)的方法，而不是基于對(duì)員工的人身和精神控制（秦制）。 然而，泰勒管理學(xué)的邏輯雖然強(qiáng)調(diào)效率和績效，但其內(nèi)核依然帶有很強(qiáng)的功利性，過于注重經(jīng)濟(jì)利益最大化，實(shí)際還是把人物化了，而忽視了員工作為個(gè)體的情感和價(jià)值需求。這樣的管理方式缺乏對(duì)員工內(nèi)在動(dòng)力的激發(fā)，更多依賴外在的獎(jiǎng)懲機(jī)制來驅(qū)動(dòng)行為。員工在這樣的體系中，往往只是為了薪水工作，缺乏歸屬感和成就感，與企業(yè)的關(guān)系更像是一種純粹的交易，對(duì)公司毫無情感和忠誠度。 這種管理方式與注重員工創(chuàng)造力和靈活性的現(xiàn)代職場中顯得格格不入，目前的外企已經(jīng)早已摒棄這種管理方式，而是采用注重人性化的彼得·德魯克克現(xiàn)代管理學(xué)。 3、彼得·德魯克管理學(xué)：把員工當(dāng)人 國內(nèi)所有大學(xué)的商學(xué)院幾乎無一例外地以彼得·德魯克的管理學(xué)作為理論基礎(chǔ)，無論是課堂上的教學(xué)內(nèi)容，還是教材中的案例分析，德魯克的理念——如“以人為本”、“管理目標(biāo)（MBO）”和“組織的使命感”——都被奉為圭臬。學(xué)生們?cè)诖髮W(xué)期間反復(fù)學(xué)習(xí)這些經(jīng)典理論，深刻理解如何通過賦權(quán)、信任與協(xié)作，最大化激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和員工的潛力。 然而，當(dāng)這些畢業(yè)生步入職場后，卻往往感到理論與現(xiàn)實(shí)之間存在嚴(yán)重的割裂，國內(nèi)企業(yè)能夠用到一百年前的泰勒管理學(xué)已經(jīng)是非常先進(jìn)了。 彼得·德魯克的管理學(xué)核心是以人為本。他認(rèn)為人不是機(jī)器，而是具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，能夠進(jìn)行自我管理。只要給員工明確的目標(biāo)，并通過專業(yè)的培訓(xùn)讓他們了解自己應(yīng)該如何做，就不需要進(jìn)行微觀管理（micromanage）。 德魯克明確提倡賦權(quán)（empowerment）和授權(quán)（delegation），讓員工在一定的范圍內(nèi)自主決策和行動(dòng)，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和積極性。這種理念體現(xiàn)了對(duì)員工能力的信任和尊重，并認(rèn)為員工應(yīng)該被視為企業(yè)最重要的資源。 現(xiàn)在的外企管理理念都是采用彼得·德魯克的管理學(xué)思想，針對(duì)管理層的培訓(xùn)課程都是圍繞“領(lǐng)導(dǎo)力”“影響力”“授權(quán)”“賦權(quán)”和等核心概念展開。 如果員工要做一件事情，彼得·德魯克管理學(xué)的做法是，管理者只要明確目標(biāo)，讓員工放手去做，自主決策，不會(huì)過多干預(yù)，也不要事事請(qǐng)示老板，而是自己動(dòng)腦筋。 我在外企聽老板說得最多的是以下幾句話：
這些話體現(xiàn)的是老板不會(huì)直接手把手告訴員工怎么做，而是讓員工知道自己應(yīng)該怎么做。 如果是泰勒管理學(xué)的做法，則會(huì)制定好流程，讓員工照著流程去做即可。 如果是秦制管理學(xué)，員工就是奴隸，沒有思想沒有靈魂，老板讓做什么就做什么，凡事都要先請(qǐng)示后行動(dòng)，完全被禁錮在機(jī)械服從的模式中。 4、 番外篇：日本精益生產(chǎn)理念 日本的精益生產(chǎn)繼承自泰勒管理學(xué)，同樣強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，但超越了其過于工具化和機(jī)械化的局限，更注重以人為本、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)，適應(yīng)了當(dāng)前人性化管理的趨勢。如今泰勒管理學(xué)已經(jīng)過時(shí)，但是精益生產(chǎn)理念仍然散發(fā)活力，對(duì)其他行業(yè)如如服務(wù)業(yè)、軟件開發(fā)的影響深遠(yuǎn)。 國內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)都沒學(xué)會(huì)，只學(xué)到了形式和口號(hào)，根本原因在于未能真正領(lǐng)會(huì)其核心理念——“全員參與”。結(jié)果，這些嘗試最終退化為泰勒制的模式。具體表現(xiàn)為，員工被單純視為執(zhí)行工具，缺乏對(duì)工作流程或決策的參與權(quán)。管理層獨(dú)攬問題診斷和決策的職責(zé)，而員工僅僅充當(dāng)“服從者”，機(jī)械地執(zhí)行指令。這種偏離精益生產(chǎn)本質(zhì)的做法，不僅抹殺了員工的主觀能動(dòng)性，也使企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)真正的持續(xù)改進(jìn)與效率提升。 比如豐田精益生產(chǎn)系統(tǒng)中安燈系統(tǒng)（Andon Cord）允許一線工人在發(fā)現(xiàn)異常時(shí)亮燈直接停線，國內(nèi)企業(yè)的員工如果這么做就直接被開除了。 這個(gè) Andon Cord 理念被借鑒到其他行業(yè)，比如，亞馬遜在其客服管理流程中就直接采用了這一理念，甚至連名字都沒有改動(dòng)，就叫 Amazon Andon Cord。在亞馬遜上買過東西或者賣過東西的小伙伴可能都感受到過這一點(diǎn)，亞馬遜的客服權(quán)限很大，可以直接決定退款、替換商品，甚至下架投訴過多商品，而不需要其他人審批，連請(qǐng)示組長都不需要。 最后發(fā)表我的一點(diǎn)點(diǎn)感想，中國幾千年的文化中從來沒把人當(dāng)人看過，“以人為本”的意識(shí)未扎根，更像是一種奢侈品。要輸出先進(jìn)的管理理念，最起碼的一點(diǎn)就是要正確看待人的價(jià)值，這種改變不只是采用幾個(gè)國外流行的方法論就能解決的，而是要管理思想和企業(yè)文化的革新，任重道遠(yuǎn)啊。 該文章在 2024/11/25 11:06:29 編輯過 |
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