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某公司有A與B兩位領導者。A是一個主動出擊、能很快與人打成一片的人，比較擅長開拓新業(yè)務。B平時看起來不太起眼，但在關鍵時刻總能出其不意地提出新穎的方案，而且善于維護與關鍵人的關系。

用棒球賽比喻，A就像第一局就下場的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球，而B就像在勝負關頭進場反擊對手的救援投手。

大多數(shù)人都希望成為A這樣的領導者，用自身的“背影”帶領團隊成員。其實，在A這種“王牌型”領導者的團隊中，下屬往往得不到成長。

在此我分享一段自己的經(jīng)歷。

那是在團隊當月目標還差一點就要完成時發(fā)生的事。當時，上半月銷售不佳，目標能完成到這種程度已經(jīng)很不容易。雖然期限只剩一周，但我想再沖刺一次，向下屬展示“奮戰(zhàn)到底”的背影。于是，在傍晚的小結會上，我慷慨陳詞：“離實現(xiàn)目標還差××日元，我一定會完成××日元，剩下的請大家想想辦法?！睍h結束后，我的身體隱隱作痛，在這個緊要關頭，我竟然病倒了。結果自不必說，我個人承擔的目標沒有完成，整個團隊的目標也沒有完成。

過去我一直給下屬做出榜樣，以期引領下屬。這種做法的問題是，一旦我無法親自上陣，下屬就會喪失干勁。在那之后的幾個月里，我的團隊的業(yè)績一直在走下坡路。

那時，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。在我還是普通員工時，有的人工作能力中上，當上領導者后卻開始大放光彩。

我一直在思考兩種領導者之間有什么區(qū)別。

我發(fā)現(xiàn)，能在領導者崗位上大放光彩的人，其實“什么都沒做”。準確地說，他們并不是什么都沒做，他們只是沒有做那些顯而易見的工作，而是在背后堅定地為下屬提供支持。

這就好比“救援投手”的工作。

救援投手總是在與對手差一兩分的關鍵時刻出場?；蛟S他們投球的次數(shù)不多，卻時刻為應對可能發(fā)生的狀況做好準備。此外，不論場上形勢多么惡劣，他們都應該力挽狂瀾。救援投手是一個很吃虧的角色，一旦失敗，就會被嚴厲問責。

優(yōu)秀的領導者與救援投手一樣，兩者有如下共通點。

●  不是主角（不會被當作英雄采訪）。

●  在各種各樣的場景中出場（跟進情況各異的下屬）。

換言之，領導者不是靠“背影”帶領下屬，以個人魅力領導團隊的“王牌投手”，而是輔助下屬，為下屬提供服務的“救援投手”。只要這么做，領導者就不會遇到用自身“背影”帶領下屬帶來的瓶頸。

最重要的是，下屬會產(chǎn)生“必須自己干”的意識。

服務型領導者認為下屬才是主角，因此下屬通常能意識到“工作不是別人的事，而是自己的事”，自然快速成長，也更快做出成果。

在某部門擔任領導職務的A在做普通成員時就非常優(yōu)秀，屬于那種用自身做出表率的人。此外，A認為“領導者必須在方方面面比下屬更優(yōu)秀”。他認為下屬懂的東西，領導者也必須懂。

有一次，職員B從另一家公司轉入A所在的企業(yè)，被安排在A的團隊中。B擅長設計，而A認為自己必須在設計方面比B強，因此，盡管他不懂設計，但拼命學習設計知識，用理論武裝自己，試圖勝過B。然而，臨陣磨槍得來的知識，不論在理論上還是在技能上都無法與B匹敵。

A意識到無論怎么用知識理論武裝自己都無法勝過B，于是為了保住自己的地位，他對B提出的意見不問青紅皂白一概駁斥。結果B沒辦法發(fā)揮出自己的實力，只好離職，轉投其他公司。

你或許會想：“真有這種事嗎？”在企業(yè)為了注入新鮮“血液”從外部引進人才時，新引進的人才常遭到現(xiàn)有成員的排斥與孤立，類似的事例屢見不鮮。

這種認為“自己必須全知全能”的領導者會成為團隊力量的“天花板”，使團隊的力量無法超越領導者自身的水平。

上司和下屬的職責本來就不同。許多在做普通成員時表現(xiàn)優(yōu)秀的上司有爭強好勝的特點。同時，從某種意義上來說，其中的不少人也有強烈的責任感。正因為如此，他們認為自己必須在方方面面超越下屬，成為全知全能型人才。

然而，現(xiàn)實中常常出現(xiàn)比上司更優(yōu)秀的下屬。

有時還會出現(xiàn)這種情況：上司的綜合實力或許強于下屬，但在某個領域不及下屬。

善于培養(yǎng)下屬的領導者知道自己并不完美。因此他們認為，與其事事?lián)屧谇邦^，帶領下屬，還不如將下屬放在前面，自己待在后方，等有情況時立刻跟進。

這樣的領導者遇到比自己優(yōu)秀的下屬，不但不會與對方一爭長短，還會主動向對方討教。

甚至，有的領導者明明懂得，卻在下屬建議“還有這種產(chǎn)品”時佯裝不懂：“我以前都不知道，謝謝你告訴我！”

換言之，他會成全優(yōu)秀的下屬，讓下屬感到面上有光。假如他回復“這種產(chǎn)品我早就知道”，下屬心里必然不快，以后也不會再主動提建議，尤其是一些敏感的下屬，或許之后再也不會提任何意見。

當下屬提出反對意見時，這種領導者通常會表示歡迎。因為他認為，“各人所處的立場不同，對事物的看法自然不同”。他明白，反對意見對于提意見者來說一定是正確的，換言之，人人都認為“自己的意見是正確的”。

說句題外話，現(xiàn)在我們正處于從大批量生產(chǎn)向多品類、少量化生產(chǎn)轉型的時代。

所有人聽同一首歌，看同一部電視劇，看相同節(jié)目長大的時代已經(jīng)過去了。就像亞馬遜的長尾效應一樣，在當今這個時代，每個人接觸的東西不同，在不同的環(huán)境中長大。同時，來日本工作的外國人也越來越多，別說價值觀，就連語言和文化也出現(xiàn)越來越多的不同。

在這個多元化變?yōu)楸厝悔厔莸臅r代，領導者需要充分利用這些多樣性。

從這個意義上來說，領導者應積極創(chuàng)造“向下屬學習”的機會。

今后的領導者應當做一個“認可他人，虛心學習”的人。

下面是發(fā)生在某銷售分店的事。這家分店雖然完成了銷售目標，但在開發(fā)新客戶上略顯不足。分店長想：“如果不在開發(fā)新客戶上多下功夫，下一年度就會干得十分費力。”

于是，他將課長們叫來，告訴他們讓各自的下屬全力開發(fā)新客戶。

A課長立刻對下屬進行意識改造。他不停向下屬強調：“今后必須開發(fā)新客戶，否則我們無法生存?！毕聦俾犃舜鸬馈懊靼琢?，今后我會努力開發(fā)新客戶”，然而遲遲沒有行動。

A課長想，只要反復叮囑，下屬一定會改變。于是，他一有機會就強調“必須開發(fā)新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。

然而，三個月過去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業(yè)績的老客戶，結果在10人的團隊中，平均下來，每個人只開發(fā)了兩個新客戶。

終于，在一次會議上，A課長忍不住發(fā)了脾氣，罵了下屬。從那時起，團隊成員的心離A課長越來越遠，A課長變成了“孤家寡人”，更別提開發(fā)新客戶了。

另一邊，B課長首先思考的是如何改變下屬的行為。雖說需要行動，但猛然間讓下屬每天打20個電話邀約客戶，他們必將受挫。于是，B課長讓下屬利用每天晨會結束到出外勤之間的這段時間，每個人打三個電話邀約客戶。這種工作對下屬來說并不算難以負荷，因此他們都能堅持。就這樣，堅持了三個月，最后在10個人的團隊中，平均每個人開發(fā)了五個新客戶。

要想做出結果，重點在于展開具體行動。

像A課長般一味強調“改變意識”，下屬是不會改變的。因為他們并不知道應該具體從哪里入手。所以，花一些心思讓行動變得不太困難，使人可以堅持下去，這一點也十分重要。

比如，“制定平時的例行動作”十分重要。像剛才的例子，正因為晨會后大家一起做例行動作，才能堅持下去。

在開始做某事之時，制定一些類似的例行動作，換個說法，規(guī)定一些“儀式”，下屬自然會產(chǎn)生“好！干起來”的感覺。

譬如，我在寫東西之前，會先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己：“沖完咖啡就到寫作時間了”，精神自然開始集中在寫作上。

另一個重要的竅門是“只做一點就停下”。

在領導者看來，下屬不應該只做三件事，而應該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數(shù)量，下屬很難持續(xù)下去，這叫作“穩(wěn)態(tài)反應”（穩(wěn)定性）。生物具備自我恢復原狀的機能。當生物的體溫或血糖出現(xiàn)異常時，這種機能就會發(fā)揮作用。

同樣的道理，一上來就讓人長時間從事全新的活動，人體很快就會回到原來的狀態(tài)。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀態(tài)，這是保持健康的秘訣。

要讓行動堅持下去，重點在于“消除零行動的日子”。就這個例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時間打電話，那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個電話或發(fā)一封郵件”作為彌補。

能干的領導者在改變下屬的意識之前，會先推動下屬邁出第一步，再開動腦筋，設法使下屬將行為堅持下去。

過去我只關注“下屬的缺點”，特別是那些多次出現(xiàn)失誤的下屬。我平時對這樣的下屬感到焦躁不安，總覺得“那家伙會把事情搞砸”。

嚴重時我甚至因為下屬在周五犯的錯而整個周末煩躁不安：“他什么時候才能讓人省心？”結果，我周一上班時精神委頓，周末的休息也變得毫無意義。

有一次，工作認真負責、我?guī)缀鯊奈磁u過的下屬S找我商量：“對不起，明天有人能替我擔任產(chǎn)品宣講會的講師嗎？”

詢問后我得知，原來他要與客戶會面，原本以為是后天，卻發(fā)現(xiàn)是明天，這對S來說是罕見的失誤。但是當時，與批評他相比，更要緊的是找人替代他。但我想了半天，也想不出比他更令我放心的人。這時S說了一句令我吃驚的話：“O怎么樣？”

他提到的O，是一個經(jīng)常被我批評、事事讓我操心的下屬?！鞍パ?，O肯定不行。”我半開玩笑地回答。S說：“那家伙在讀大學時在一所比較大的私人學校做過講師，很擅長在人前演講。在不久前的學習會上，他也講得十分生動?！?/span>

既然S這么說，我就委托O替他擔任那次產(chǎn)品宣講會的講師。雖然第二天我沒有親眼看見O講解的樣子，但出席會議的其他部門的人說：“他講得很生動，聽講的人離開時都帶著心滿意足的表情?！笔潞笪衣燬說：“能在人前演講，O十分高興。他在前一天晚上連夜翻閱資料，細心地做了準備。”

這令我深深地反省。作為領導者，我只看見O不善于處理事務性工作和經(jīng)常出錯，卻沒有發(fā)現(xiàn)他的長處。

“再愚蠢的人也能指出別人的缺點，而且越愚蠢的人越想指出別人的缺點。”這是美國政治家、實業(yè)家本杰明·富蘭克林的名言。

按照這句話，我就是個愚人。

在日本，人們從小就有這樣的傾向：當考試中某科得了5分，而其他科得了1分或2分時，身邊的人會將目光集中在低分的科目上，并加以指責。大概因為這個緣故，許多人一味關注改正缺點。

當然，為了不給別人添麻煩，有錯就改是必須的。但是，善于培養(yǎng)下屬的人必定會將關注的焦點放在下屬的強項上，并給他提供發(fā)揮的機會。

明治維新時期，有一位著名的薩摩藩武士名叫邊見十郎太。在皇宮起火時，邊見十郎太不但不參與滅火，還跑到新宿玩樂。同僚追究他的責任，要他剖腹謝罪，結果被西鄉(xiāng)隆盛阻止了。西鄉(xiāng)說“他還年輕，念他初犯，算了吧”，邊見才免于剖腹自盡的下場。邊見感念西鄉(xiāng)的救命之恩，在后來的戊辰戰(zhàn)爭、西南戰(zhàn)爭中發(fā)揮了巨大的作用。

領導者需要找出下屬的強項，多給他挑戰(zhàn)的機會。其實，一個人的長處往往恰好也是他的短處?！笆率缕艐尅钡娜嘶蛟S很“細心”，“熟不拘禮”的人或許“不畏生”。

這些長處在工作中是被發(fā)揮還是被扼殺，全部取決于領導者的安排。

讓二把手培養(yǎng)下屬有幾個好處。

比如，有的下屬不敢直接找一把手談事情，這時，如果有靠得住，而且年齡也與下屬比較接近的二把手，那么下屬就可以找他商量。領導者可以讓二把手在事后匯報。

另外，對于二把手來說，在正式成為團隊領導者之前，有類似的領導力模擬體驗也并非壞事。

常言道：“好選手未必是好教練?！?/strong>有的人在身為“選手”時大顯身手，可一旦晉升為領導者，有了下屬，就立刻失去了光彩。

首先，將二把手之外的成員按照經(jīng)驗及業(yè)務的熟練程度分為以下三個層次。