：如何理解“管理控制”？控制并不是建立一套制度，而是針對目標(biāo)的立標(biāo)、監(jiān)察、核對和修正的行為，其核心是標(biāo)準(zhǔn)化、量化、全程化。很多時(shí)候公司無法達(dá)成一致，并不僅僅是文化問題，也許是沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無法用相同的體系來做評價(jià)，而其中的關(guān)鍵，就是如何理解“管理控制”。
因?yàn)閿?shù)字技術(shù)的影響，在管理中，人們越來越多探討“賦能”、“激活”，這也是我自己在組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中探討的核心命題。但是，管理者也需要清醒地認(rèn)識到，“組織管控”依然是一個(gè)重要的職能，因?yàn)楣芾砜刂剖潜Ｕ线_(dá)成績效的核心職能之一。控制的重要性，我們可以用一張圖表示出來。企業(yè)的規(guī)劃（包括目標(biāo)、政策、程序），組織（包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職務(wù)的規(guī)定）以及領(lǐng)導(dǎo)職能（包括職權(quán)劃分、員工激勵(lì)）如何轉(zhuǎn)換為組織與個(gè)人的績效，需要在實(shí)現(xiàn)的過程中由控制來衡量、核對和修正。也就是說，如果沒有控制，企業(yè)的規(guī)劃無法變成企業(yè)的績效，組織管理過程以及領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，也無法與績效相關(guān)。控制之所以有意義，是因?yàn)榭刂票旧硎且粋€(gè)過程，管理者在運(yùn)用控制職能的時(shí)候，需要明確目標(biāo)與計(jì)劃本身，需要保持管理活動的整個(gè)過程與目標(biāo)和計(jì)劃保持一致，做到這一點(diǎn)，才能夠說控制的職能發(fā)揮得當(dāng)。所以理解控制，就會理解到控制在五個(gè)方面發(fā)揮作用。第一，預(yù)防危機(jī)的出現(xiàn)，因?yàn)橛杏?jì)劃的收集信息可防止重大事故之產(chǎn)生。第二，使生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，控制是需要把產(chǎn)品及提供的服務(wù)把標(biāo)準(zhǔn)化，從而盡量減少偏差。第三，考核員工的績效，使員工的績效得到衡量與指導(dǎo)并使績效標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工能夠有章可循，有依據(jù)去提升自己的行動。第四，修訂/更新計(jì)劃，通過控制發(fā)現(xiàn)的偏差，可以迫使組織切實(shí)推行計(jì)劃，不至于到最后來不及調(diào)整。第五，保衛(wèi)組織財(cái)產(chǎn)，控制本身能夠很好監(jiān)督變化，具有預(yù)警和提示作用，這樣可以迫使管理者負(fù)起財(cái)務(wù)責(zé)任并保存資產(chǎn)。
控制職能從根本上理解，是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，糾正偏差，確保目標(biāo)與計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的一個(gè)職能。千萬不要把控制理解為是對人的控制，是一種針對人的管理行為。如果這樣理解就大錯(cuò)特錯(cuò)了，控制是一種針對目標(biāo)的管理行為，是要求每一個(gè)管理行為需要不斷與目標(biāo)、計(jì)劃核對與衡量，如果發(fā)現(xiàn)偏差就要及時(shí)糾正，這是控制作為重要職能的核心之所在。所以，控制的過程由四個(gè)步驟構(gòu)成。第一步，建立工作目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)（立標(biāo)）；第二步，測量實(shí)際績效（監(jiān)察）；第三步，將實(shí)際績效與目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)相比較（核對）；
這四步的過程，就是一個(gè)不斷績效評估的過程，最終確保獲得組織及個(gè)人的績效。我們可以這樣理解控制的過程，就是立標(biāo)、監(jiān)察、核對和修正的過程。立標(biāo)要求建立具有挑戰(zhàn)性的但合理的績效（工作）目標(biāo)；監(jiān)察要求測量、收集、存儲以及傳達(dá)（反饋）有關(guān)個(gè)人或者組織轟動的資料；核對則是將實(shí)際活動或者結(jié)果與預(yù)先計(jì)劃的活動或者結(jié)果相比較；
當(dāng)我去企業(yè)做調(diào)研的時(shí)候，看到很多企業(yè)在管控制度上花費(fèi)很多的精力，設(shè)立了非常多的制度體系，覺得有些偏差。“控制”并不是指如何建立一套制度，而是要形成一種工作習(xí)慣，也就是上面所說的的四個(gè)步驟，如果管理者能夠把上面所說的四個(gè)步驟做到位，并形成為如常的工作習(xí)慣，控制本身就會發(fā)揮作用。核心要件：標(biāo)準(zhǔn)化、量化、全程化控制之所以沒有很好發(fā)揮作用，是因?yàn)榇蟛糠止芾碚甙芽刂评斫鉃橐惶字贫取Ⅲw系和要求，卻沒有很好去理解控制的核心要件是什么。在我看來，控制有三個(gè)核心要件，我稱之為：標(biāo)準(zhǔn)化、量化、全過程。控制首先需要表現(xiàn)為一系列的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才可以衡量和核對。很多時(shí)候，中國企業(yè)無法發(fā)揮控制的職能，并不是因?yàn)槠渌脑?，而是因?yàn)橛兄贫葻o標(biāo)準(zhǔn)。大家喜歡訂立制度與體系，但是卻不愿意去設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，我并不知道其中真的原因是什么，但是實(shí)際的情形是，很多企業(yè)并沒有自己的標(biāo)準(zhǔn)，也不習(xí)慣于去制定標(biāo)準(zhǔn)。但是，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，控制職能的發(fā)揮是一句空話。以質(zhì)量控制為例，ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以幫助企業(yè)真正管控好生產(chǎn)質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量，甚至是工作質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化如何轉(zhuǎn)化為人們?nèi)粘５墓ぷ餍袨?，需要把?biāo)準(zhǔn)量化，只有量化的標(biāo)準(zhǔn)才有被實(shí)施的可能，也才可以真正被檢驗(yàn)和衡量。一些相對控制職能發(fā)揮的相對好的企業(yè)，都有一個(gè)共性，就是有量化的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，當(dāng)員工清晰知道自己工作的差距，了解公司對于工作質(zhì)量的要求，能夠檢驗(yàn)和對照自己的行為，并采取適合的行為，就可以獲得績效。中國企業(yè)在早期的時(shí)候，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，或者沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，在管理中，經(jīng)驗(yàn)主義盛行，甚至在很多時(shí)候，需要依賴一個(gè)人自覺的行動與行為，依賴于人的判斷，無法真正實(shí)現(xiàn)管理控制。所以就會出現(xiàn)，每次錯(cuò)誤都無法得到及時(shí)糾正，而且同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，既浪費(fèi)了資源，又傷害了員工的積極性，根本無法取得績效。控制需要讓最終的結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的結(jié)果保持一致，所以控制的第三個(gè)要件就是全過程。這個(gè)部分也是很多企業(yè)容易出問題的地方。一些管理者在管理過程的初期，對于計(jì)劃與目標(biāo)還比較熟悉，并愿意保持一致，但是當(dāng)遇到了困難，或者時(shí)間周期加長，就把預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)與計(jì)劃完全忘記了，甚至有些是選擇忘記，這個(gè)時(shí)候是需要管理控制發(fā)揮作用的，所以控制需要全過程。強(qiáng)調(diào)控制三個(gè)要件，是為了讓管理者理解控制職能是一個(gè)需要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行檢驗(yàn)與衡量，并貫穿管理活動的全過程。這三個(gè)要件缺少任何一個(gè)，管理控制都不會發(fā)揮效果，也就無法確保組織與個(gè)人獲得績效。有效的控制包括了一系列的內(nèi)容，績效考核制度、報(bào)酬和獎勵(lì)制度、員工紀(jì)律制度、目標(biāo)管理制度、預(yù)算和管理信息制度、生產(chǎn)和操作控制制度等等，其基礎(chǔ)是全面預(yù)算管理。如何做到控制，是控制管理中最重要的部分，大部分企業(yè)在今天的都在實(shí)施全面預(yù)算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個(gè)習(xí)慣的改變。要做有效的控制管理，首先第一點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)思維習(xí)慣的改變，就是不要把預(yù)設(shè)的目標(biāo)和計(jì)劃，特別是預(yù)算看成是一個(gè)財(cái)務(wù)的工作，預(yù)算其實(shí)最重要的是你的思維習(xí)慣。預(yù)算設(shè)計(jì)目標(biāo)用戰(zhàn)略做起點(diǎn)，不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點(diǎn)，如果做不到這一點(diǎn)，控制管理就無法達(dá)成，因?yàn)槟愕念A(yù)算不以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，這本身已經(jīng)和目標(biāo)產(chǎn)生偏差。所以大家思維習(xí)慣一定要改過來，就是預(yù)算起點(diǎn)是戰(zhàn)略，請大家記住與環(huán)境沒有關(guān)系，與行情沒有關(guān)系，與你的歷史沒有關(guān)系，與什么有關(guān)系？跟目標(biāo)有關(guān)系，所以叫“預(yù)則立”。這是第一個(gè)思維的改變。行為的第一個(gè)改變，就是不要跟自己的過去比，要跟市場當(dāng)中的競爭力比較，跟行業(yè)平均水平去做比較。行為的第二個(gè)改變，很清楚地知道，你在做什么？如果要市場占有率增長，核心關(guān)鍵要素是什么？知道這些之后，行為是會跟著變，當(dāng)你這樣變的時(shí)候，你就會發(fā)現(xiàn)，你會很清楚知道預(yù)算、考核是拿來干什么。第三個(gè)行為習(xí)慣是非常關(guān)鍵的，做全面預(yù)算管理，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價(jià)值的地方去，放在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與目標(biāo)的方向上去。換句話說不產(chǎn)生價(jià)值的地方，不與目標(biāo)與計(jì)劃相關(guān)的地方，不應(yīng)該給資源，只有這樣預(yù)算才是有用的。能產(chǎn)生效益的時(shí)候才動用資源，要有這個(gè)能力和行為習(xí)慣，要有這樣的控制習(xí)慣。控制管理第三個(gè)要改變的就是評價(jià)習(xí)慣的改變。我觀察大家發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營當(dāng)中，管理者會簡單地用財(cái)務(wù)指標(biāo)做評價(jià)，而不是用經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)做評價(jià)，只是滿足于財(cái)務(wù)指標(biāo)的理解，卻忽略了計(jì)劃與目標(biāo)所設(shè)立的其他標(biāo)準(zhǔn)。有些時(shí)候，我也的確反對只談?wù)揔PI，人們在管理習(xí)慣上，只對KPI負(fù)責(zé)，似乎這樣做也沒有什么錯(cuò)誤。但是，如果只考慮KPI，就要求每一個(gè)需要關(guān)注的地方都需要進(jìn)行考核，沒有設(shè)立KPI的地方，大家就會忽略，這樣的評價(jià)習(xí)慣，導(dǎo)致了控制出現(xiàn)偏差，因?yàn)楣芾磉^程中并不是所有的要素都能夠納入KPI，相反，很多過程要素是無法用KPI來表達(dá)的，這也是為什么管理控制如此重要，就是控制本身就是一個(gè)過程。所以，需要大家養(yǎng)成用目標(biāo)達(dá)成，計(jì)劃達(dá)成來做評價(jià)，而不是僅僅只看KPI和財(cái)務(wù)數(shù)字，而是全面實(shí)施計(jì)劃管理。控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個(gè)對話體系，就是用共同的標(biāo)準(zhǔn)來對話。企業(yè)進(jìn)行控制管理，這樣就有共同的對話體系了，大家講一樣的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)注共同的要素、有相同的認(rèn)知。不要你說你的，我說我的，這樣就可以讓整個(gè)經(jīng)營管理進(jìn)入一個(gè)非常容易理解的狀態(tài)，這種理解就會達(dá)成共識，有了共識就可以解決問題。很多時(shí)候公司無法達(dá)成一致，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無法用一套相同的評價(jià)體系來做出評價(jià)。如果標(biāo)準(zhǔn)缺失，評價(jià)不一致，是無法對話并形成共識的，這一點(diǎn)顯得尤為重要。進(jìn)行有效的管理控制，需要這四個(gè)習(xí)慣的改變，就是思維習(xí)慣、行為習(xí)慣、評價(jià)習(xí)慣與對話習(xí)慣的改變，我希望管理者能夠徹底改變。我認(rèn)為一家企業(yè)能夠真正做好的共同基礎(chǔ)，就是預(yù)算與控制。
該文章在 2023/9/8 12:24:49 編輯過
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