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    上世紀(jì)80年代初開始，經(jīng)歷了三十多年，我國ERP事業(yè)日趨成熟，形勢喜人；ERP已經(jīng)被公認(rèn)為是制造業(yè)信息化的基礎(chǔ)。但從總體來看，發(fā)展依然很不平衡，不同群體對ERP的理解和認(rèn)知程度有很大差別，一些似是而非、模棱兩可的論點，還在影響ERP事業(yè)的健康發(fā)展。針對一些不實的論點和實施方法上的偏差，怎樣才能把ERP講透，在業(yè)內(nèi)取得一個比較接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大課題。

    在諸多問題中，一個帶根本性的問題就是處理好信息技術(shù)應(yīng)用和管理業(yè)務(wù)之間的關(guān)系?！跋齼蓮埰ぁ币呀?jīng)呼吁了十幾年，但是在許多企業(yè)里依然沒有徹底解決；突出的表現(xiàn)就是企業(yè)的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言，反映了對ERP實質(zhì)理解存在嚴(yán)重差異。

國家提出信息化與工業(yè)化融合的戰(zhàn)略口號，是不是就含有技術(shù)與業(yè)務(wù)密切結(jié)合的意思？這個戰(zhàn)略如果具體落實到ERP系統(tǒng)，我的理解是：用ERP系統(tǒng)解決用手工管理難以解決的業(yè)務(wù)問題；反過來，企業(yè)管理不斷創(chuàng)新發(fā)展的需求又推動ERP內(nèi)涵不斷充實與擴展。

這里提出了10個影響ERP成敗、帶有“分水嶺”性質(zhì)的觀點，愿與業(yè)內(nèi)人士共同探討，引起關(guān)注，取得共識。這10個觀點是：

　　1、信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

　　2、ERP的實質(zhì)是解決方案，不是單純的軟件

　　3、ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息化管理系統(tǒng)

　　4、ERP的管理指導(dǎo)思想

　　5、實施ERP必須具備的企業(yè)文化

　　6、實施ERP的動力是“我要干”

　　7、堅持企業(yè)主體意識和從管理需求出發(fā)

　　8、“一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素

　　9、信息化規(guī)劃必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　10、成功實施ERP的規(guī)范流程--知理-知己-知彼-知用

    所謂綱舉目張，首先要正確理解ERP的實質(zhì)，認(rèn)識問題解決了，其他問題就可以迎刃而解。下面談?wù)勎业睦斫狻?/p>

1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

　　信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區(qū)別可以用下表說明。

　　正因為管理模式不同，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”，只有當(dāng)傳統(tǒng)模式解決不了問題才需要信息化。因此，實施ERP必然是一種管理創(chuàng)新和改革。換句話說，沒有改革的決心，就無法實施ERP。

借助信息技術(shù)的支持，信息化管理（如ERP）具備許多手工管理無法做到的功能特點，可以從9方面概括，即：規(guī)范、透明、共享、快速、細(xì)化、惟一、模擬、警示、強化。

簡要說明如下。

　　實現(xiàn)這9個字所取得的效果像“規(guī)范流程”、“掌控全局”，“快速響應(yīng)”、“實時分析”、“決策有據(jù)”、“預(yù)警提示”等等，都是企業(yè)高層管理團隊夢寐以求的理想境界，而且是傳統(tǒng)手工管理難以做到的。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式

2．ERP的實質(zhì)是解決方案，不是單純的軟件

　　人們習(xí)慣于把ERP理解為一個軟件，多數(shù)ERP產(chǎn)品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實現(xiàn)ERP的功能必須通過一個軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長；每一種產(chǎn)品的行業(yè)定位不同，服務(wù)對象不同，各有特色；新技術(shù)不斷出現(xiàn)，各公司的投入和發(fā)展差別很大，在具體功能上有很大差異，各有所長。究竟哪一個軟件產(chǎn)品能夠代表ERP？因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實現(xiàn)ERP的一個不可或缺的載體。

國外已經(jīng)習(xí)慣把ERP產(chǎn)品稱為“solution（解決方案）”或“application（應(yīng)用系統(tǒng)）”而不稱“package（軟件包）”或“software（軟件）”；對各個子系統(tǒng)也不稱“module（模塊）”而稱“function（功能）”，功能是針對問題的，而模塊則是軟件的組成。在上節(jié)探討兩種不同的管理模式中談到，信息化管理是要解決傳統(tǒng)手工管理解決不了的問題，它的實質(zhì)是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。因此，一個企業(yè)要上ERP，首先要問的第一個問題必定是：“你上ERP想解決什么問題？”

我們看到不同企業(yè)在實施ERP的過程中，有各種完全不同的做法，并由此產(chǎn)生絕然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的實質(zhì)理解為軟件還是解決方案。不同理解造成不同的行為和工作方法，請見下表：

 

　　思想認(rèn)識上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認(rèn)識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風(fēng)險。因此，高層管理團隊統(tǒng)一思想認(rèn)識，正確理解ERP，并使之成為全體員工共同努力的方向，是保證ERP項目順利執(zhí)行的重要前提。

3. ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息化管理系統(tǒng)

　　ERP不同于各種單項業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，它是一種打破部門之間的界限，實現(xiàn)跨部門的信息化管理系統(tǒng)。它的著眼點是企業(yè)的全流程，也就是從獲取商情（捕捉市場機遇），拿到訂單開始，經(jīng)過一系列的業(yè)務(wù)運作，最后把產(chǎn)品或服務(wù)交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并實現(xiàn)企業(yè)與客戶共贏的流程。

　　在這樣的全流程中，企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)都是其中的一個子系統(tǒng)，它們之間的關(guān)系是“相互依存，相互作用”，信息孤島的實質(zhì)就是割斷了流程。因此，實施ERP，企業(yè)全體員工必須牢牢樹立全局、整體、系統(tǒng)和集成觀念，才能使ERP實施取得成效。有了這樣的觀點，就可以比較容易地結(jié)合企業(yè)的需求，確定實施ERP的步驟；也可以正確理解企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的關(guān)系和“誰是核心”的問題。無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部，都必須實現(xiàn)協(xié)同運作，才能使ERP充分發(fā)揮作用，效益是人用出來的，人的因素決不可忽視，企業(yè)文化和人的思想境界是“人的因素”最重要的內(nèi)涵。

　　任何業(yè)務(wù)運行的結(jié)果，都是通過一系列的業(yè)務(wù)流程造成的。為了判斷結(jié)果的真實性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復(fù)發(fā)生，就必須追溯業(yè)務(wù)流程，找出原因。要掌控業(yè)務(wù)全流程，首先流程必須可視化，只有流程透明，才能做到信息集成和實時共享。但是，當(dāng)“信息”成為財富和權(quán)力的象征時，要想流程透明、信息共享，會遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化管理改革。顯然，實施ERP決不是一個單純的技術(shù)問題，它和管理改革有著不可分割的關(guān)系。

　　許多管理問題都不是靠一個甚至幾個部門就能解決的，比如說庫存量居高不下，資金占用過多，資金周轉(zhuǎn)周期過長這類問題，決不是單靠加強庫存管理就能夠解決的，要從全流程的角度逐層深入剖析。有些企業(yè)做需求分析只是把每個部門提出的問題，加以匯總，這是經(jīng)常遇到的一種錯誤做法。部門提出的問題往往只考慮局部，為自己方便，甚至可能以犧牲整體利益換取局部利益，不一定有全流程的整體概念，不一定能滿足實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

　　對ERP的發(fā)展過程，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍來理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻，實現(xiàn)內(nèi)外信息集成，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游，并不是僅限于企業(yè)內(nèi)部管理。對內(nèi)部集成來講，Gartner提出3個方面，即同產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的集成，內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的集成和數(shù)據(jù)采集的集成（超出MRP II的范圍）。對外部集成來講，就是同客戶和供應(yīng)商以及各合作伙伴的信息集成，換言之就是供需鏈集成；覆蓋的業(yè)務(wù)流程范圍是相當(dāng)廣闊的。見下圖。我國真正實現(xiàn)這一要求的企業(yè)還是不是很多，信息化管理的道路還相當(dāng)漫長，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理。

4.ERP的管理指導(dǎo)思想

　　ERP的原理不是憑空誕生，而是融入各種現(xiàn)代管理理念之后形成的。管理信息化決不是單純的技術(shù)問題，沒有這些在工業(yè)化發(fā)展基礎(chǔ)上創(chuàng)建的管理理論，不可能出現(xiàn)ERP。

　　ERP之所以稱為“企業(yè)資源計劃”，是基于現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)研究的基本課題，大體的意思是：“地球上的資源是有限的，如何合理利用有限的資源滿足日益增長的人類需求，做到供需平衡，并進行合理的分配”。所有與ERP相關(guān)的管理理念，如果仔細(xì)分析，無非是從不同的角度來實現(xiàn)近代經(jīng)濟學(xué)研究提出的課題目標(biāo)。見下圖。

　　其中，同ERP關(guān)系最為密切的是：約束理論、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組和價值鏈。在ERP產(chǎn)品設(shè)計中，約束理論在能力平衡與排產(chǎn)方面得到了最廣泛的實際應(yīng)用。敏捷制造近來往往同精益生產(chǎn)一起提出，即：Lean-Agile。

5.實施ERP必須具備的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化直接受對制造業(yè)目的認(rèn)識的影響，它關(guān)系到企業(yè)上下員工的價值觀。ERP系統(tǒng)是由人去操作和應(yīng)用的，每一個人的行為都受一定的思想意識支配，天長日久的行為，會形成一種習(xí)慣，多年的習(xí)慣又會形成了一種不成文的“文化”。如果這種“文化”不能適應(yīng)全球市場競爭的要求，就需要改革。

　　技術(shù)問題比較容易解決，但長期在人們頭腦中鑄成的思想意識，決不是短期能夠改變的，這就是信息化管理艱巨性之關(guān)鍵所在。

　　不要以為上了ERP系統(tǒng)，管理水平就“一定”會提高，庫存和成本就“一定”會降低，這是一種天真的想法。ERP系統(tǒng)的運行機制提供了這種可能，但是是否“一定”實現(xiàn)，歸根結(jié)底，要看企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化的內(nèi)容很多，但是為了用好ERP系統(tǒng)，以下4個方面是必須融匯在企業(yè)文化中，不可缺少。

　　1）為客戶創(chuàng)造價值

　　一切行為從理解和滿足客戶需求出發(fā)思考問題，第4節(jié)介紹的各種現(xiàn)代管理理論都是以此為出發(fā)點的。所有降低成本，提高質(zhì)量，是因為客戶不愿意為不增值的浪費和過高的質(zhì)量成本埋單；產(chǎn)品創(chuàng)新是為了滿足客戶新的需求；按期交貨和縮短交貨期是為了使客戶更及時地體現(xiàn)效益；良好的售后服務(wù)是為了不影響客戶的使用；追求卓越永無止境、發(fā)揚創(chuàng)新精神；產(chǎn)品推陳出新等也都是為了向客戶提供更好的服務(wù)，爭取客戶，擴大市場。所以就“為客戶創(chuàng)造價值”這一條就可以引申出許多相關(guān)的企業(yè)文化要求。企業(yè)只有在滿足客戶的各種需求，獲得價值，才有可能不斷壯大自己。這也是我們一直強調(diào)的增值與共贏的關(guān)系。

　　有了這樣的文化，衡量每一位員工行為規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)，將是：能不能為客戶創(chuàng)造價值，能不能為企業(yè)帶來效益；那些不符合這條文化的潛規(guī)則，都應(yīng)退出舞臺。

　　2）成為學(xué)習(xí)型企業(yè)

　　為客戶創(chuàng)造價值，需要員工具備更高的素質(zhì)。員工需要不斷用先進思想和知識武裝起來，不斷學(xué)習(xí)和接受繼續(xù)教育。像ERP這樣一個體現(xiàn)現(xiàn)代管理和高新技術(shù)的信息系統(tǒng)，如果不對全體員工進行大量強化培訓(xùn)，不僅要熟悉現(xiàn)代管理理論，靈活應(yīng)用最新信息技術(shù)，更要掌握認(rèn)識和處理各種事物的辯證、務(wù)實的思維方法。

　　建立學(xué)習(xí)型企業(yè)要從高管團隊做起，樹立榜樣、給與引導(dǎo)，同時要建立有效的宣傳獎勵機制。有一支強大的復(fù)合型人才隊伍，將是企業(yè)核心競爭力的中堅力量。

　　3）發(fā)揚團隊精神

　　實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的目的單靠每個人的作用是不夠的，需要全體員工共同努力才能取得成績，因此必須發(fā)揚團隊精神。而高管團隊?wèi)?yīng)當(dāng)成為企業(yè)團隊精神的榜樣。

　　ERP要求的全局、整體和系統(tǒng)的觀念，要融會在團隊精神中。團隊精神擴展到企業(yè)外部，就是同上下游合作伙伴的合作共贏與協(xié)同文化，其中誠信是首要條件。

　　4）追求卓越，勇于改革創(chuàng)新

　　企業(yè)有一套完整科學(xué)的激勵機制，促使每一位員工能夠居安思危，永不自滿，鼓勵改革創(chuàng)新。沒有孜孜不倦的精神，企業(yè)不可能保持持續(xù)發(fā)展。

6．實施ERP的動力是“我要干”

　　如果明白了上述幾節(jié)的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”。

　　人們常用“工欲善其事，必先利其器”來描述信息化，這是不錯的，信息技術(shù)就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。

　　這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，提高企業(yè)競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”。如果企業(yè)的管理者和全體員工沒有改進管理的欲望，再好的ERP產(chǎn)品也不可能發(fā)揮作用。因此，千萬不能忽視這個“工”字，也就是“人的因素”。

 

　　國內(nèi)企業(yè)上ERP有各種動因，其中不少雖然有正確的動機，但是缺少量化的目標(biāo)，最后很難衡量和判斷實施的效果，也就是沒有成敗的量化標(biāo)準(zhǔn)。有一些企業(yè)上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達(dá)的信息化指標(biāo)、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術(shù)層面上的鼓噪拱動等。“動機不正”，埋下了失敗的種子，使大量資金和人力打了水漂。

　　各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？

　　要使每一位員工對實施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為全體員工的行動綱領(lǐng)。從上到下逐層分解，制訂各個部門和崗位的業(yè)績考核指標(biāo)（KPI），形成各級工作的“方向標(biāo)”，使每一位員工都為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、朝著同一個方向努力奮斗，掀起“我要干”的熱潮，員工將自愿地把ERP當(dāng)成一種解脫管理困境的良方，在創(chuàng)新實踐中，改變企業(yè)文化，也提高了自身的素質(zhì)。

　　因此，實施ERP的動力只能而且必須由企業(yè)高層發(fā)動和倡導(dǎo)。

7．堅持企業(yè)主體意識和從管理需求出發(fā)

　　正因為是“我要干”，所以必須堅持“企業(yè)主體意識”，企業(yè)要任命得力的項目經(jīng)理、選配精干的業(yè)務(wù)骨干組織項目實施組，從進行管理診斷和需求分析開始，到項目實現(xiàn)目標(biāo)并驗收結(jié)束，勇挑重任，負(fù)責(zé)到底。

　　實施ERP必須從分析企業(yè)的管理問題入手，也就是“管理診斷”。從全球競爭的戰(zhàn)略高度，以競爭對手為對比標(biāo)桿，審視企業(yè)的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設(shè)計理想的解決辦法和業(yè)務(wù)流程；在此基礎(chǔ)上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，作為ERP產(chǎn)品選型和最后驗收的依據(jù)。

　　必要時，可選擇熟悉企業(yè)所在行業(yè)、有成功業(yè)績的咨詢顧問公司和專家顧問，作為實施方合作伙伴。在幾方共同努力下，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

　　強調(diào)需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產(chǎn)品成本高、質(zhì)量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設(shè)備和技術(shù)改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問題是沒有穩(wěn)定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準(zhǔn)“病因”對癥下藥。

　　需求分析的邏輯圖如下：

8. “一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素

    所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項目要想取得成功，必須堅持“一把手工程”，這是國內(nèi)外在長期實踐中得出的一致結(jié)論。這個問題雖然在不斷地反復(fù)強調(diào)，但時至今日，還沒有被所有的企業(yè)管理高層理解，說明我國真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國實施ERP系統(tǒng)前進步伐的一個嚴(yán)重的障礙，因此，在企業(yè)高管中普及ERP的基礎(chǔ)知識是一項迫切需要解決的問題。

“一把手工程”是一個本土化了的形象化提法，強調(diào)了企業(yè)一把手的責(zé)任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導(dǎo)和責(zé)任，是團隊而不是某個人。當(dāng)我們用“一把手”稱謂時，必須理解其實質(zhì)的含義。

    為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。

    實施ERP的正確動因是為了支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這是企業(yè)管理高層團隊的需要。有了ERP系統(tǒng)，“一把手”走遍天涯海角，只要有上網(wǎng)的地方，都可以隨時掌控企業(yè)的運營情況，有偏差及時糾正，有機遇絕不放過；有完整詳盡的數(shù)據(jù)依據(jù)，減少決策失誤。所以說，ERP成功實施后最大的受益者正是“一把手”。

    要獲益就得付出，英文里常說“no pain, no gain（原意是：沒有艱苦的付出，就不會有收獲）”，實施ERP必須深化管理改革，諸如在重組業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織機構(gòu)、對員工的培訓(xùn)與崗位調(diào)配、協(xié)調(diào)部門間利益、完善業(yè)務(wù)規(guī)則、建立有利于提高生產(chǎn)力的激勵機制和考評體系等等，都會遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。

    因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責(zé)任。

    正因為“一把手”是實施ERP最大受益者和第一責(zé)任人，順理成章，ERP項目必然是“一把手工程”。

    要成為受益者和責(zé)任人，“一把手”必須是明白人，而且要親自用。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導(dǎo)，堅持改革，積極推動，成為ERP項目成敗的責(zé)任者。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發(fā)揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業(yè)信息化不斷深入發(fā)展，體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績，成為ERP項目最大的受益者。在討論“深化應(yīng)用”問題上，首先要企業(yè)的管理高層提出更高的目標(biāo)，而人們往往單純從技術(shù)的角度上探討這個問題，要知道，每個企業(yè)的深化方向是有差異的。

    思想認(rèn)識上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認(rèn)識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風(fēng)險。因此，高層管理團隊統(tǒng)一思想認(rèn)識，正確理解ERP，是保證ERP項目順利執(zhí)行的重要前提。

    一些成功實施ERP項目的企業(yè)總經(jīng)理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關(guān)系企業(yè)全局的信息化系統(tǒng)，是一種貫串各個業(yè)務(wù)部門的管理系統(tǒng)，它要提供我所關(guān)心的信息，我是企業(yè)的大總管，我不抓誰抓？”

9. 成功實施ERP的規(guī)范流程

    ERP是一種規(guī)范化的管理模式，同樣，成功實施ERP也必須遵照規(guī)范的流程。在總結(jié)30年來我國實施MRP II/ERP的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，我把這個流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。見下圖。

    這里重點說明兩個問題；

    1）需求分析前必須做管理診斷

    實施ERP必須從分析企業(yè)的管理問題入手。從全球競爭的戰(zhàn)略高度，以競爭對手為對比標(biāo)桿，審視企業(yè)的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設(shè)計理想的解決辦法；在此基礎(chǔ)上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，作為ERP產(chǎn)品選型和最后驗收的依據(jù)。

    強調(diào)需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產(chǎn)品成本高、質(zhì)量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設(shè)備和技術(shù)改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問題是沒有穩(wěn)定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準(zhǔn)“病因”，對癥下藥。

    2）成功的標(biāo)志

    ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線”上，是否成功只能以實現(xiàn)了企業(yè)預(yù)期的管理目標(biāo)為準(zhǔn)。這里要提醒的是，成功上線的定義不僅是：“將所購買系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)都已經(jīng)過測試走通，所有基本數(shù)據(jù)和參數(shù)都已錄入系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)已處于交蹲刺?，記]Э梢越郵鐘美慈〈止す芾砹??！倍一褂幸徊愀匾哪諶菥褪牽骸巴瓿蒃RP原理和應(yīng)用知識的轉(zhuǎn)移，使企業(yè)管理人員（最終用戶）具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)解決問題的能力?！?/p>

    如果企業(yè)員工掌握了ERP的原理和應(yīng)用知識，“一把手”在親自用的基礎(chǔ)上又能不斷提出更高的需求目標(biāo)，“深化應(yīng)用”自然就不再是問題?！爸谩钡囊c就是：深化應(yīng)用，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在全球競爭的大環(huán)境下，實現(xiàn)企業(yè)信息化管理，是一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，只能本著務(wù)實的精神，扎實穩(wěn)步地前進，來不得半點浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規(guī)律走，一定會少走冤枉路、少花冤枉錢，我國ERP事業(yè)一定會取得更大的成功。