：長期主義：管理應(yīng)如何善待利益相關(guān)者為每一位利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值已經(jīng)成為越來越多人的共識，也被人看作是企業(yè)長期主義的必要條件。但是通常的看法是要在利益相關(guān)者之間平衡利益，也就是如何切蛋糕的問題。
我同意為企業(yè)應(yīng)該照顧到所有利益相關(guān)者，但并不支持這種通過平衡利益來照顧所有利益相關(guān)者的觀點(diǎn)。我認(rèn)為，照顧到所有利益相關(guān)者的利益只有通過創(chuàng)造更大的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)，理解這點(diǎn)對于任何關(guān)心企業(yè)長期發(fā)展的管理者極為重要。
利益相關(guān)者關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展
這里先解釋下什么是利益相關(guān)者。
利益相關(guān)者有許多不同的定義，最經(jīng)典的是弗里曼(Freeman)的定義：“利益相關(guān)者是能夠影響一個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者受到一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過程影響的所有個(gè)體和群體。”
意思是說，有些人或群體對企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有幫助或者妨礙作用，同時(shí)有些人或群體會因?yàn)槠髽I(yè)的活動而受益或受損。這些都是利益相關(guān)者。
主要的利益相關(guān)者有哪些呢？顧客、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、員工等等。如下圖，企業(yè)的外部利益相關(guān)者有供應(yīng)商、外協(xié)廠商、客戶，內(nèi)部有員工等。
既然識別了利益相關(guān)者，下一個(gè)問題就是，我們應(yīng)該忽視利益相關(guān)者嗎？傳統(tǒng)的看法是企業(yè)只為其股東負(fù)責(zé)。這種信念常常體現(xiàn)在企業(yè)的行為里，盡管企業(yè)所宣揚(yáng)的價(jià)值觀里有諸如客戶至上之類的理念，但企業(yè)在做年度預(yù)算的時(shí)候，所有的計(jì)劃都是圍繞如何盈利而展開，比如銷售額到多少，成本控制到多少等等。但也有許多人不認(rèn)可只為股東負(fù)責(zé)的說法。比如《偉大企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵原則》的作者約翰·麥基的觀點(diǎn)是——企業(yè)應(yīng)該為每一個(gè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。我對這個(gè)觀點(diǎn)深為贊同，其實(shí)這也是制約理論創(chuàng)始人高德拉特博士所一直倡導(dǎo)的。如果我們不能滿足所有利益相關(guān)者的需求，企業(yè)是無法做到長久的。是的，通過忽視或者傷害某個(gè)利益相關(guān)者的利益的做法，也許企業(yè)可以在短期內(nèi)創(chuàng)造較好的表現(xiàn)，但是這會為企業(yè)的長久發(fā)展埋下隱患。許多企業(yè)實(shí)際上是明白這一點(diǎn)的，但在現(xiàn)實(shí)中往往是先以股東利益為先，導(dǎo)致了其他利益相關(guān)者的利益不斷減少。讓我們看一個(gè)例子。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的貶值
在23年6月5日的時(shí)候，突然有許多人在微博等平臺上討論關(guān)于魏家涼皮所有門店下架美團(tuán)，停止美團(tuán)和合作的事情。盡管這件事一兩天就失去熱度，但給我們帶來許多啟發(fā)。
魏家涼皮是一家位于陜西的擁有超過400家連鎖店的知名餐飲。許多人認(rèn)為魏家涼皮的質(zhì)量和味道都不錯，還有人評價(jià)其是陜西快餐界頭把交椅。
而一夜之間，全國多個(gè)城市，400多家魏家涼皮的連鎖店，全部在美團(tuán)的軟件狀態(tài)顯示為休息中，顧客無法下單。不僅無法下單，連美團(tuán)騎手跑到店里幫顧客代買都被拒絕。魏家涼皮毅然決然停止合作，拒絕美團(tuán)一切訂單，做法如此激烈堅(jiān)決，可見和美團(tuán)的積怨之深。這種積怨甚至使得商家拒絕了送餐平臺提供的獨(dú)特價(jià)值。
送餐平臺為利益相關(guān)者創(chuàng)造了價(jià)值首先需要指出的是，送餐平臺解決了在過去商家和用戶無法找到對方的問題，這是非常大的價(jià)值。在沒有外賣平臺的時(shí)候，店家都是自己送貨的。我還記得十多年前在一家公司工作的時(shí)候，為了用餐方便，我們留了一個(gè)店家的電話。需要的時(shí)候就要打電話訂餐。食客和飯店相互找到對方的過程是麻煩的。店家如果要找到客戶，他需要客戶來過他們的店里，拿走他們的菜譜和電話，還要有人專門接電話，記下來訂單，加工好以后還要專門找人來送。而對于這些食客也是這樣，他們需要找到合適的喜歡吃的店。都要實(shí)際走出去尋找。但是互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)以及送餐平臺的出現(xiàn)改變了這個(gè)問題，店家和食客都能方便地即時(shí)尋找到對方，并且確認(rèn)有什么飯菜可以購買都通過手機(jī)完成，無需電話反復(fù)確認(rèn)和記錄。毫無疑問這是非常大的價(jià)值。我用一個(gè)簡單的模型來演示下送餐平臺類的商業(yè)模式的利益相關(guān)者如下：如圖所示，這種商業(yè)模式是將需求的兩方，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺將用餐者和飯店匹配在一起。而美團(tuán)通過抽取傭金，并將一部分傭金分享給騎手。通過這個(gè)模型，我們就可以認(rèn)識到，在外賣平臺這個(gè)商業(yè)模式下，飯店、用餐者、外賣員等等，都是利益相關(guān)者。實(shí)際上，送餐平臺在商家和消費(fèi)者之間構(gòu)建了橋梁，解決了尋找消費(fèi)者和尋找餐飲提供商的需求，創(chuàng)造了以前沒有的價(jià)值。但不幸的是，送餐平臺并沒有利用好這種價(jià)值。相反，它們把手伸向了自己的利益相關(guān)者。送餐平臺創(chuàng)造的這種價(jià)值隨著平臺大比例的抽成和各種促銷活動變得快一文不值。美團(tuán)目前的做法是想盡辦法獲得收入。美團(tuán)陷入了一個(gè)怪圈是，美團(tuán)要保證自己的那部分收益只增不降，于是它們想辦法提升從每一筆訂單獲得的抽成。根據(jù)不同訂單，這個(gè)數(shù)字有高有低，但不可否認(rèn)的是，商家的收入和利潤空間已經(jīng)被大大壓縮了。按理說如果要維持收入的話，商家應(yīng)該要提價(jià)。有的商家是這么做的，但是更多的商家還陷入了促銷泥潭。美團(tuán)為了刺激銷量，不斷要求它的商家參加各種活動，打折促銷。但美團(tuán)自己是不會讓自己受到損失的， 于是羊毛出在了羊身上，這些打折活動的成本基本上都是商家來負(fù)責(zé)的。所以一筆單子，扣去美團(tuán)的提成，扣去打折，基本上到手就很少了。送餐平臺在已經(jīng)占據(jù)了絕大部分送餐市場的情況下，極力確保每一筆訂單的傭金收益。根據(jù)一些人的估計(jì)，送餐平臺的傭金抽成占了20%-25%左右。不僅如此，平臺還經(jīng)常要求店家參加各種活動，以刺激消費(fèi)者購買。隨便上網(wǎng)一搜，我們就可以看到許多商家抱怨送餐平臺的例子。筆者曾經(jīng)看到兩張店家曬出的截圖，一張實(shí)收52元，最后到手不到29元；另一張實(shí)收10元多，最后到手2元多。具體平臺扣去多少呢？一個(gè)訂單截圖顯示，顧客實(shí)際支付18.8元，美團(tuán)就收了1.34元技術(shù)服務(wù)費(fèi)，5元的履約服務(wù)費(fèi)，商家活動支出3.5元等等，最后到商家手里，就只剩下5.56元了。這樣一來，店家本身就沒有多少利潤了，按有人的說法就是“忙活半天，給美團(tuán)打工了”。所以從目前的情況來看，作為商家，做美團(tuán)的生意是越來越?jīng)]有吸引力了。這也就會導(dǎo)致越來越多的商家因?yàn)闆]有賺到錢或者因?yàn)槔麧欉^低而退出美團(tuán)的平臺。美團(tuán)也好，餓了么也好，各送餐平臺濫用了這個(gè)價(jià)值給他們帶來的優(yōu)勢?；蛘哒f它們沒有很好地利用好這個(gè)優(yōu)勢，而是采取了涸澤而漁的做法。而這種短視行為也使得許多店家離開，魏家涼皮不過是其中一家而已。正如我前面所說的，一般情況下，很難在當(dāng)下的利益之上切一部分讓給利益相關(guān)者，也就是平衡利益難以做到。因?yàn)槠髽I(yè)自身的壓力導(dǎo)致企業(yè)往往把蛋糕留給了自己。美團(tuán)為何要?dú)⒌粝陆鸬暗碾u呢？大概率是和美團(tuán)的盈利壓力有關(guān)系。這從美團(tuán)的財(cái)報(bào)看得出來，見下圖。可以看出，盡管銷售額連年大幅增長，但在最近的兩個(gè)財(cái)年里，美團(tuán)的凈利潤都是負(fù)的。這種壓力導(dǎo)致企業(yè)盡管明知需要照顧多方利益，卻往往選擇照顧自己利益優(yōu)先的做法。這也與企業(yè)盈利壓力有關(guān)。在早期，送餐平臺為了吸引足夠的用戶，通過砸錢的方式進(jìn)行了大量的引流。投資者的錢不是無止境的，而也需要回報(bào)的。因此送餐平臺需要想盡辦法改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)。實(shí)際上，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都陷入陷入了同一個(gè)怪圈，早期為了擴(kuò)張瘋狂砸錢，把投資者的錢大片大片揮灑出去。但是投資者投錢給你是為了獲得回報(bào)的，如果你做不到很好的盈利，就會無情地拋棄你。所以很多這樣的企業(yè)到了一定時(shí)候就要想方設(shè)法把自己的財(cái)務(wù)報(bào)表變得好看。平臺是怎么做的呢？它們把目光放到了商家的身上，不斷提升抽成比例；加上各種活動吸引食客下單——當(dāng)然羊毛出在商家的身上。很多商家面臨著做送餐不賺錢，不做也不賺錢的尷尬境地。舉美團(tuán)為例，2022年，美團(tuán)活躍商家數(shù)目930萬，同比僅增長5%，但營收卻增長了12%，也就是從商家的抽成變得比以前更高了。短期來看美團(tuán)是賺到更多錢了，但長期會怎樣呢？賺不到錢的商家會離開，擴(kuò)張速度變慢，平臺就要進(jìn)一步增加更多投入尋找下一波韭菜，成本進(jìn)一步上升，而這迫使平臺進(jìn)一步加大抽成比例，抽成越來越高導(dǎo)致店家離開越來越多，于是進(jìn)一步提高抽成的惡性循環(huán)，如下圖。這種做法就是殺掉下金蛋的鵝，為了當(dāng)前的利益犧牲了未來的收益。這些都說明平臺在運(yùn)營過程中盡最大限度地保護(hù)自己的收益，忽視了其他人的利益。對于送餐平臺這個(gè)商業(yè)模式，顧客是送餐平臺的利益相關(guān)者，商家就不是了嗎？可是平臺對商家好嗎？大部分飯店大概不這么認(rèn)為。三方利益相關(guān)者，只滿足了一兩個(gè)，這個(gè)營業(yè)模式無法長久。商家在整個(gè)過程中，收益是下降的。商家的利益被損害，就不得不從其他方面謀求利潤，例如降低成本、偷工減料、提高售價(jià)等，導(dǎo)致外賣越來越貴，最后傷害的還是消費(fèi)者的利益。美團(tuán)在幾方利益相關(guān)者中，并沒有很好地照顧到騎手、商家的利益，這樣的狀態(tài)，不能持久。在此我的結(jié)論是，如果按照現(xiàn)在的做法，送餐平臺也很難做到持久穩(wěn)定的成長。長期穩(wěn)定而高速的增長，要滿足雇員，客戶和投資人的利益，缺一不可。用這樣的眼光來審視企業(yè)，你就發(fā)現(xiàn)全新的的事物。當(dāng)然我前面是舉美團(tuán)這個(gè)例子，這種嘗試最大化自己的利益的做法在各行各業(yè)都是屢見不鮮的。轉(zhuǎn)嫁問題和風(fēng)險(xiǎn)是雙刃劍當(dāng)然，除了直接的利益上的分配之外，企業(yè)還會把一些問題或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給利益相關(guān)者，讓它們來承擔(dān)對應(yīng)的傷害和損失。這種做法也會傷害到雙方的利益。請不要誤解我，我并不是說不要讓別人來做一些他們擅長的工作。我的意思是，企業(yè)常常把問題扔給另一個(gè)解決不了這個(gè)問題的人，然后就以為自己高枕無憂，殊不知問題會像回旋鏢一樣以某種形式回來傷害自己。因?yàn)槠髽I(yè)和利益相關(guān)者之間是相互依存、相互影響的。一個(gè)典型的轉(zhuǎn)移問題給利益相關(guān)者的例子是，讓上游供應(yīng)商來承擔(dān)市場需求的變化。比如一家生產(chǎn)型企業(yè)，有數(shù)百個(gè)客戶購買著數(shù)千種產(chǎn)品。公司客戶的需求是變化的，不知道會什么時(shí)候買什么產(chǎn)品，也不知道會買多少?？蛻粲唵瓮芗?，交期短于工廠的采購時(shí)間加上生產(chǎn)周期的時(shí)間。怎么解決這個(gè)問題呢？工廠決定用預(yù)測訂單的方式來解決。于是為許多種常用物料給供應(yīng)商下了涵蓋一個(gè)月的預(yù)測訂單，比如某款原料數(shù)量為20000件，然后要求供應(yīng)商在這個(gè)數(shù)量以內(nèi)必須準(zhǔn)時(shí)送貨，否則有處罰。聽上去挺簡單，供應(yīng)商只要備庫就好了。但是預(yù)測是不準(zhǔn)確的，供應(yīng)商產(chǎn)能是有限的，加上公司要求供應(yīng)商收到送貨通知后兩三天必須到貨，這樣導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是，供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃常常被打亂。本來供應(yīng)商在生產(chǎn)著A產(chǎn)品，卻不得緊急換線來生產(chǎn)B產(chǎn)品；而提前備庫的C產(chǎn)品等了十來天也不見工廠下訂單……久而久之，供應(yīng)商就不把工廠的預(yù)測訂單當(dāng)回事了，只有收到真實(shí)的送貨訂單才開始投料生產(chǎn)——這樣一來，原料就經(jīng)常斷貨，工廠車間不得不停工待料或調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，銷售也無法準(zhǔn)時(shí)交貨。這種情況下，盡管工廠讓供應(yīng)商備貨來應(yīng)對不確定性，但是卻工廠自己卻承受了缺少原材料無法投產(chǎn)所帶來的損失。當(dāng)然除了讓供應(yīng)商為不確定性備庫之外，還有許多轉(zhuǎn)移問題的做法，比如要求供應(yīng)商無條件退換貨來承擔(dān)物料用不掉的風(fēng)險(xiǎn)，要求供應(yīng)商降價(jià)來抵消企業(yè)本身盈利下降的問題，以及延長給供應(yīng)商的付款周期來應(yīng)對本身資金越來越緊張的問題等等。這些做法其實(shí)都表明企業(yè)自身經(jīng)營遇到了問題，沒有正視問題，而是嘗試飲鴆止渴的解決方法。不管是直接壓縮利益相關(guān)者的盈利空間也好，還是將問題或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給利益相關(guān)者也好，都是以短期盈利為目標(biāo)，而忽視了長期盈利。
有人會說，企業(yè)許多時(shí)候維系自己的盈利都難以為繼，你還要我把利益讓一部分給其他人？
請不要誤解我，我也不認(rèn)可為利益相關(guān)者而忽視企業(yè)自身的利益。在實(shí)踐中，有些企業(yè)明白利益相關(guān)者對自己至關(guān)重要，有時(shí)候會犧牲現(xiàn)在的收益，給利益相關(guān)者更多的讓利。但是這種做法卻傷害了現(xiàn)在的企業(yè)，使得企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。
實(shí)際上，管理者都明白一個(gè)企業(yè)要基業(yè)長青的話，需要兼顧當(dāng)下和未來的收益，需要照顧到利益相關(guān)者，做到雙贏或多贏。
但正如美團(tuán)面臨的壓力的討論，管理者也常常面臨難題。如果要保證當(dāng)下的收益，做法往往會無法兼顧利益相關(guān)者的利益；而如果要保證利益相關(guān)者的收益，自己當(dāng)下的收益就會受到傷害。這種兩難選擇，TOC制約理論常常用沖突圖來表示，形式如下圖：
這張圖里面，A代表的是企業(yè)的目標(biāo)，B和C是為了實(shí)現(xiàn)A所要滿足的必要條件，而D和D'分別是為了實(shí)現(xiàn)B和C所需要采取的行動。管理者需要明白，自己的做法選擇任何一側(cè)都是錯的。選擇壓縮利益相關(guān)者的收益的話，就會犧牲未來。比如滴滴沒有足夠的出租車接單，比如美團(tuán)沒有足夠的門店提供讓人滿意的送餐。選擇保護(hù)利益相關(guān)者的收益，就會影響到企業(yè)的利潤以及現(xiàn)金流，傷害到企業(yè)當(dāng)下的生存。選擇沖突圖的上側(cè)，是“你贏我輸”，選擇沖突圖的下側(cè)，是“我贏你輸”。二者都不能解決問題。我們應(yīng)該同意，我們的解決方案不應(yīng)該是“我輸你贏”。我們也不能接受“我贏你輸”，而且從長遠(yuǎn)看，這兩種做法最終都是雙輸?shù)木置妗?/span>有人也許會說，那我們折中一下吧，雙方的利益都滿足一點(diǎn)。是的，有的公司是這么做的。但這種各打五十大板的做法往往也是不讓人滿意的。舉個(gè)簡單的例子，有些服裝公司的客戶根據(jù)對市場的需求進(jìn)行預(yù)測從服裝公司訂貨。但預(yù)測是不準(zhǔn)確的，到季末常常有許多產(chǎn)品賣不出去。這種情況下，有些大客戶要求服裝公司承擔(dān)退貨，而有些客戶會自己清倉處理。這兩種做法分別對應(yīng)了“我輸你贏”和“我贏你輸”。而有的服裝公司會向加盟店承諾“一定比例的退貨”，這就是折中的做法了。但這種妥協(xié)的做法也沒有解決問題的根源，也就是較長周期的預(yù)測不準(zhǔn)確所帶來的庫存問題。更何況，這種妥協(xié)的做法會不斷反復(fù)，時(shí)而讓供應(yīng)商多損失一點(diǎn)，時(shí)而讓客戶多損失一點(diǎn)，但不管怎么樣做，總是不讓人滿意，供應(yīng)商與客戶一起承擔(dān)了損失。既然我們明白了不能僅僅是在現(xiàn)有的做法上選擇沖突的任何一側(cè)，我贏你輸，或者你輸我贏，或者打折扣的妥協(xié)都不是正確的做法。我們要確保與過去相比，雙方都得益更多。也就是說，我們不要在現(xiàn)有的蛋糕上計(jì)較分給誰多一點(diǎn)的問題，而是要想辦法把蛋糕變大，這樣才是雙贏。正如高德拉特博士所說的：“如果我們希望取得更大的贏，我們必須確保對方的贏也會更大?！薄叩吕夭┦?，《抉擇》。博士的意思是，如果我們想獲得更好的盈利，我們也必須確保其他人的盈利也變得更好。通常對供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系的看法是，認(rèn)為供應(yīng)商能夠給客戶帶來的更多利益的方法是提供更優(yōu)惠的價(jià)格。難怪乎客戶的采購向銷售要求的是更低廉的價(jià)格，而銷售為了促成交易，向領(lǐng)導(dǎo)申請的也是更優(yōu)惠的價(jià)格。一來二去，大家的目光都在價(jià)格上，有了這樣一個(gè)錯覺：供應(yīng)商只能對客戶的購買成本造成影響。但真的是這樣嗎？高德拉特博士對此有著不同的看法。在《超越競爭》的視頻里，博士舉了一個(gè)設(shè)備制造商的例子。這家印度設(shè)備制造商為煉油廠提供精煉設(shè)備。競爭非常激烈，甚至到了按照博士所說，如果降低一百萬美元中標(biāo)，”我們是否還要做這個(gè)項(xiàng)目“的地步。實(shí)際上，這種情景常常是“我輸你贏”的做法。這種情況下，企業(yè)能夠提供什么樣的價(jià)值呢？高德拉特博士從另一個(gè)角度看待這個(gè)問題。博士敏銳地覺察到，這個(gè)設(shè)備是決定項(xiàng)目工期的關(guān)鍵設(shè)備，而這個(gè)設(shè)備交付往往是不準(zhǔn)的，交付延遲從4個(gè)月到6個(gè)月不等。延遲交付對客戶來說有什么問題？讓我們算一算，4個(gè)月時(shí)間乘以每天產(chǎn)油桶數(shù)，再乘以每桶油的價(jià)格，不準(zhǔn)時(shí)交付的損失比整個(gè)項(xiàng)目的支出還要高！而我們也可以得出一個(gè)結(jié)論，那就是，許多公司實(shí)際上對于其客戶的理解是非?！逼啤暗?。是的，他們理解產(chǎn)品如何應(yīng)用到客戶所在的環(huán)境，他們能夠設(shè)計(jì)出符合客戶需求的產(chǎn)品，也熟悉客戶的采購和工程師，但是就是很少熟悉客戶的業(yè)務(wù)以及自己的產(chǎn)品在其業(yè)務(wù)中所扮演的角色，以及其痛苦。是的，對于客戶的理解這一點(diǎn)，博士在《超越競爭》里面講得已經(jīng)很清楚了。他指出，企業(yè)一般說決定交易的第一要素就是價(jià)格，也就是投資回報(bào)率的”投資“——成本部分；但是企業(yè)需要意識到，企業(yè)自身是可以影響到“回報(bào)”——收入部分。而我們意識到這一點(diǎn)，也就明白如何尋找藍(lán)海。這也給我們指出了一條路。如果企業(yè)能夠做到許多企業(yè)做不到的設(shè)備準(zhǔn)時(shí)交付的話，就可以為客戶帶來非常大的投資回報(bào)，同時(shí)為自己帶來更多的收入。也就是說，通過解決客戶的重大問題，尋找更大的贏，為利益相關(guān)者和企業(yè)自身帶來不少于各自當(dāng)下收益的雙贏。從這個(gè)例子我們也就可以得出結(jié)論，如果企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)雙贏，就要通過尋找更大的贏入手。有人會問，如果是客戶以外的其他利益相關(guān)者該怎么辦？也是尋找更大的贏。不過這時(shí)候企業(yè)需要把注意力放在尋找并解決目前企業(yè)面臨的深層問題上，因?yàn)橥瞧髽I(yè)存在的一些深層問題導(dǎo)致企業(yè)陷入惡性循環(huán)，這個(gè)時(shí)候利潤增長緩慢，不得不面臨與利益相關(guān)者在一個(gè)受限的蛋糕上進(jìn)行分配的窘境。當(dāng)化解深層問題之后，與利益相關(guān)者的多贏局面也就自然而然出現(xiàn)了。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)需要兼顧多方的利益相關(guān)者。企業(yè)應(yīng)確保其經(jīng)營方法不能因?yàn)樽约旱睦娑鵂奚嫦嚓P(guān)者的利益，也不能因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者的利益而犧牲掉自己的利益。兼顧多方利益相關(guān)者的利益的實(shí)現(xiàn)方法也不是將總的利益折中分配，而是要通過尋找一個(gè)更大的贏來實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。
最后，讓我加入一張涵蓋多個(gè)利益相關(guān)者的沖突圖來結(jié)束本文。請管理者在思考自己的行動時(shí)候以此為參考。
該文章在 2023/6/27 12:13:38 編輯過
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