OKR在中國：水土不服還是真香？
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在過去十年，KPI 一直是中國大多數(shù)企業(yè)的管理工具。但隨著互聯(lián)網(wǎng)大廠的科普，越多越多企業(yè)開始主動(dòng)擁抱 OKR, 并重新審視考核制度與企業(yè)增長之間的內(nèi)在深入聯(lián)系。 最近，阿里螞蟻開始逐步落地 OKR，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)打工人的集體吐槽。 “領(lǐng)導(dǎo)的 OKR，底層的 KPI?！?/p> “一個(gè)月一次的 KR，想到頭禿。” “ OKR 找你要想法，也算簽字畫押，然后 KPI 來實(shí)際考核?！?/p> “別再叫 OKR 了，叫中華田園 KPI 算了！” 誕生于硅谷的 OKR，為何在中國水土不服？中國企業(yè)為什么現(xiàn)在才開始重視 OKR？本文將從西方和中國、管理和實(shí)踐的雙重角度進(jìn)行分析。
很多人認(rèn)為 OKR 是谷歌的發(fā)明。其實(shí)，這一名詞起源于 20 世紀(jì) 50 年代，現(xiàn)代管理之父彼得 · 德魯克。當(dāng)時(shí)，古典管理學(xué)大行其道，工廠老板們通常聘請工業(yè)工程師擔(dān)任“管理者”，監(jiān)督流水線上每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，并對員工進(jìn)行考察。相對的，流水線上的員工則是企業(yè)純粹的負(fù)資產(chǎn)或物質(zhì)資源，被稱為“勞工”，管理者通過工時(shí)、品質(zhì)、計(jì)件、熟練度、積分卡等方式，衡量勞工生產(chǎn)力及貢獻(xiàn)。 德魯克敏銳地觀察到：隨著生產(chǎn)力的持續(xù)提高，專業(yè)人員（Professional）在現(xiàn)代企業(yè)中的比例越來越高。傳統(tǒng)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)，根本無法衡量他們的生產(chǎn)力，也無法激勵(lì)他們持續(xù)貢獻(xiàn)。 “雇傭一個(gè)人，而不是一雙手”。1954 年，現(xiàn)代管理學(xué)經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》面世，在書中，德魯克提出了一種全新的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理體系，即 MBO（Management by Objectives，MBO）。他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)最核心的目標(biāo)不應(yīng)該是單純獲得利潤，而應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)造客戶價(jià)值為目標(biāo)。為此，管理者應(yīng)該幫助員工實(shí)現(xiàn)“基于目標(biāo)和自我控制的管理”。 與此同時(shí)，社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯 · 麥克格雷格 1957 年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇文章，員工應(yīng)借助上級反饋制定績效目標(biāo)并進(jìn)行自我評估，這將提升他們的能力和潛力。這一主張被稱為“ Y 理論”。 恰逢二戰(zhàn)之后，全球制造業(yè)巨頭們急需通過新的方式提升生產(chǎn)力。一德魯克為代表現(xiàn)代管理學(xué)在全球廣泛傳播，一躍成為主流思想，開始指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。 20 世紀(jì) 70 年代，英特爾、蘋果、谷歌等計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)革命的核心企業(yè)開始硅谷立足。當(dāng)時(shí)英特爾的 CEO 安迪 · 格魯夫，就是德魯克 MBO 理念的忠誠粉絲。1971 年，他在英特爾內(nèi)部開始推行 iMBOs，即“英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)”，并為內(nèi)部所有員工制定了月度的個(gè)人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，成為最先將 OKR 引用于“軟性職業(yè)”的代表。 直到 20 世紀(jì) 70 年代，美國管理學(xué)家 Aubrey Daniels 才提出了“績效管理”的概念，BSC 即平衡記分卡（Balanced Score Card） 、KPI（KPI：Key Performance Indicator ) 等系統(tǒng)性績效管理工具被發(fā)明和應(yīng)用，企業(yè)才正式將績效與員工工資、職位晉升等財(cái)務(wù) / 非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。 也就是說，在企業(yè)管理的歷史上，OKR 的出現(xiàn)其實(shí)早于 KPI，或是同步提出。 21 世紀(jì)初，多達(dá) 1/3 美國企業(yè)使用績效評估，并按照結(jié)果進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)。包括 60% 的《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)，采用了強(qiáng)制排名制度。
真正明確提出 OKR 的不是德魯克和格魯夫，而是谷歌的早期風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰 · 杜爾。他曾在英特爾工作，并學(xué)習(xí)了格魯夫的課程。后來，為了避免 iMBOs 與目標(biāo)管理的混淆，將其正式命名為 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，Objiectives and Key Results）。在杜爾離開英特爾成為硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資人之后，他先后將這一方法傳播到了 50 多家企業(yè)，終其一生被稱為“ OKR 的播種機(jī)”。 1999 年，谷歌兩位創(chuàng)始人拉里 . 佩奇和謝爾蓋 . 布林剛創(chuàng)立了谷歌，并成功從杜爾這里收到了第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。隨后，杜爾成為谷歌董事會(huì)的一員，為谷歌定制了一套完整的 OKR 評測系統(tǒng)，并手把手地訓(xùn)練創(chuàng)始人、高管和員工。 I will ( Objective ) as measured by ( this set of Key Results ) .
高素質(zhì)人才集中的谷歌，就這一方法迅速達(dá)成了共識(shí)。更重要的是，谷歌足夠重視并堅(jiān)持這一體系。公司不斷深入對 OKR 的理解，并對每一個(gè)步驟進(jìn)行精細(xì)化管理。比如細(xì)分 OKR 類型、方法論課程、OKR 教練指導(dǎo)、開發(fā) OKR 工具、建立校準(zhǔn)委員會(huì)等。 在目標(biāo)的定位上，谷歌明確規(guī)定：O 應(yīng)該是進(jìn)取的，有足夠野心，最好能適當(dāng)（注意是適當(dāng)）挑戰(zhàn)一下人的舒適度。但同時(shí)，O 也必須是現(xiàn)實(shí)的，可衡量的，符合 SMART 原則（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及對谷歌有清晰明確價(jià)值的。 谷歌 OKRs 體系層級包括企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、部門、個(gè)人，時(shí)間是每季度一次，評分有三個(gè)范圍： 0.8 分及以上：目標(biāo)挑戰(zhàn)性不足； 0.6~0.7：目標(biāo)設(shè)置恰到好處，表現(xiàn)不錯(cuò)； 0.4 分及以下：挑戰(zhàn)性較高，需要重新判斷該目標(biāo)是否需要繼續(xù)達(dá)成。 后來，谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭，拉里 · 佩奇將 OKR 稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣。 John Doerr 在 2014 年接受采訪時(shí)，曾經(jīng)回答過這樣一個(gè)問題：為何谷歌、英特爾能利用 OKR 取得成功，而很多企業(yè)卻不能？他從三個(gè)方面回答了這個(gè)問題：第一，公司上下所有人必須對戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定有著 100% 的信任程度。第二，當(dāng)公司一旦決定要使用 OKR，必須有 OKR 先鋒（可以是 COO/ 人事總監(jiān) / 研發(fā)經(jīng)理 / 任何一個(gè)有才華想法的人）站出來掃清障礙，并保證執(zhí)行到底。第三，把 OKR 當(dāng)成企業(yè)文化而不是一套外來工具或理念。
值得注意的是，谷歌 OKR 最佳達(dá)成率在 60%-70%，所有 OKRs 的平均預(yù)期值應(yīng)該為 0.6 到 0.7，得分過高（1 分滿分）意味著目標(biāo)全部完成或目標(biāo)設(shè)置過于簡單。但得分過低（分?jǐn)?shù)低于 0.4）卻并不意味著失敗，而是代表在目標(biāo)的設(shè)定上出現(xiàn)了問題。 這是谷歌從制度上對創(chuàng)新文化的保證：容忍失敗，因?yàn)橄嘈抛顐ゴ蟮膭?chuàng)意需要更多包容。 這也是中國企業(yè)早期使用 OKR 不習(xí)慣的原因：失敗，很多時(shí)候是致命的。特別是在過去十年，中國很多產(chǎn)業(yè)高速崛起，是一個(gè)“豬在風(fēng)口都能飛”的黃金時(shí)代。多少公司從野蠻生長中血拼出來，最后才成了巨頭?？梢哉f，企業(yè)對高增長的貪婪，是過去十年打工人加班的最強(qiáng)驅(qū)動(dòng)。 比如被譽(yù)為“ APP 工廠”的字節(jié)跳動(dòng)，抖音只是最成功的那個(gè)產(chǎn)品，但在這背后，好好學(xué)習(xí)、悟空問答、多閃等失敗產(chǎn)品，也是曾被不限資源投入的種子選手。 在 2021 年，風(fēng)向徹底變了。一方面，疫情之后，中小企業(yè)都面臨著新業(yè)務(wù)增長的壓力，創(chuàng)新正在真正成為企業(yè)的第一生產(chǎn)力；另一方面，過去高增長模式產(chǎn)生的問題越來越多，老板和 CEO 們不得不加緊“補(bǔ)課”，重新構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)管理和人力資源體系。 百度搜索指數(shù)顯示，在 2021 年之前，中國用戶對于 KPI 的搜索次數(shù)以絕對優(yōu)勢超過 OKR。而 2020 年下半年，OKR 的搜索頻次開始穩(wěn)步攀升。2021 年開始，搜索頻次越來越接近，OKR 偶有反超。到了 3 月份，中國用戶對于 OKR 的熱情到達(dá)了一個(gè)高峰，OKR 的搜索頻次第一次超過了 KPI。
這也意味著，中國企業(yè)對于創(chuàng)新的需求，已經(jīng)到達(dá)了前所未有的緊迫度。即使如此，在選擇 OKR 工具之前，企業(yè)管理者也應(yīng)該問清楚：為什么要用 OKR（why OKR）。 是跟風(fēng)？是模仿？還是真正的創(chuàng)新？
在 3 月份的吐槽大戰(zhàn)中，打工人徹底撕掉了互聯(lián)網(wǎng)大廠 OKR 的神秘面紗?？偟目磥恚埸c(diǎn)集中在以下三點(diǎn)： 首先，老板“ OKR 暴政”。在中國，要問為什么員工不喜歡用績效考評，“領(lǐng)導(dǎo)一言堂”絕對是投票最多的原因。很多中小企業(yè)的老板連基本的人才體系都沒建立，就想讓 OKR 解決所有問題。 在制定企業(yè)目標(biāo)時(shí)，老板甚至直接將愿景等同于目標(biāo)，完全不考慮實(shí)際情況。比如，剛成立兩年的公司，老板第三年就提出了成為行業(yè) Top1 的 Object，基層員工 KR 就成了：（在不花錢的前提下）覆蓋所有傳播渠道，文章閱讀量 10w+，3 個(gè)月內(nèi)在一個(gè)毫無根基的省 / 市全面占領(lǐng)市場等。 第二，KPI 與 OKR 之間界限模糊。在中國企業(yè)中，KPI 和 OKR 雙軌制比較常見，彼此界限并不清晰。特別是銷售、項(xiàng)目研發(fā)、創(chuàng)意策劃等崗位，KPI 和 OKR 更是傻傻分不清。有的員工干脆”靈活判斷“。比如當(dāng)項(xiàng)目交付 deadline 前，KPI 就是唯一的衡量指標(biāo)，所有工作都要讓路。而當(dāng)項(xiàng)目缺乏相應(yīng)進(jìn)展時(shí)，就把 O 拉出來遛一遛，先把 kr 完成了。
最后一點(diǎn)，也是互聯(lián)網(wǎng)大廠常見痛點(diǎn)—— OKR 的不可持續(xù)。據(jù)傳，在國內(nèi)巨頭中，百度是半年復(fù)盤一次 OKR，字節(jié)跳動(dòng)是雙月 OKR，某動(dòng)物廠是每月一次 OKR 復(fù)盤。 打工人對此怨聲載道。一些程序猿的吐槽：年初寫的 OKR，大部分領(lǐng)導(dǎo)都不看，因?yàn)橹肋@些目標(biāo)到半年以后就消失了。還有人吐槽，不論是 KPI 還是 OKR，最后獎(jiǎng)金發(fā)多少，還不是取決于直屬領(lǐng)導(dǎo)的喜好。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，kpi 和 okr 都不用擔(dān)心。反之，所有的 O 都完成了，但只要領(lǐng)導(dǎo)對你印象差，還是會(huì)雙雙不及格。 其實(shí)，在西方企業(yè)管理上，也有類似的吐槽。不論是 OKR、KPI 還是 360 度測評體系，在落地的過程中都有可能出現(xiàn)問題。 但從歷史的角度來看，不論任何工具都不會(huì)是固定不變的，企業(yè)對于員工的激勵(lì)將根據(jù)生產(chǎn)力水平、企業(yè)發(fā)展階段和關(guān)鍵需求而改變。但不論什么時(shí)間，對于員工的評價(jià)和激勵(lì)仍然離不開三項(xiàng)基本的因素：定義優(yōu)秀；公開透明的溝通；具有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)策略。這些關(guān)鍵因素將直接決定員工利用績效測評工具的意愿。 同樣，對于現(xiàn)階段中國企業(yè)來說，OKR 的做法無疑是具有很大借鑒意義的。企業(yè)管理者需要聚焦于根本的目標(biāo)，并學(xué)會(huì)放手和對失敗說 OK。
[ 免責(zé)聲明 ] 原文標(biāo)題：《OKR 在中國：水土不服還是真香？》 作者： Quincy 本文來源于 36 氪企服點(diǎn)評 該文章在 2021/9/8 10:40:38 編輯過 |
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